Андреева И.Н. Рождение команды
// Кадровая служба. – 2007. – № 5. – С. 128–132.
Бизнес сводится, в конечном итоге, к трем понятиям: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. И если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.
Ли Якокка.
Термины «команда» и «коллектив»
В отечественной психологии долгое время общепринятой характеристикой сплоченной и эффективно работающей группы являлось понятие «коллектив». В настоящее время в соответствии с западной традицией всё чаще используется термин «команда».
Команда и коллектив это не одно и то же. В традиционном коллективе действует принцип пирамиды: есть руководитель, который принимает решения и отдаёт указания, и есть подчинённые, их исполняющие. В команде в анализе проблемы и поиске решения участвует вся группа, и только после разработки сценария решения проблемы внутри команды распределяется ответственность и обозначаются сроки исполнения конкретных этапов работы.
Команда отличается также и от рабочей группы. Групповой деятельности присущ феномен социальной лености. Его суть в следующем: когда члены группы объединяют свои усилия ради общей цели, они работают менее продуктивно, чем в случае индивидуальной ответственности (образно говоря, 1+2=2). Для команды характерен эффект синергии, который заключается в том, что суммарное усилие команды превышает сумму усилий её отдельных игроков (1+2=12).
Данный эффект возникает не столько вследствие индивидуального мастерства, сколько благодаря общим ценностям и взаимному доверию, иными словами, духовной близости членов команды. Совпадение важнейших ценностных ориентаций участников обеспечивает сплочённость и устойчивость командного развития. Работа в группе друзей и единомышленников приносит большое удовлетворение, и многие люди откажутся от более высокой оплаты на другом рабочем месте ради того, чтобы оставаться членами такой команды.
Команда – это группа людей, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Отличительными её особенностями являются взаимозависимость, разделение ответственности за командные цели между всеми участниками, результат деятельности как итог активности всех участников. Команда «мечты» состоит из 3-10 человек, сфокусированных на общей цели, со взаимосвязанными ролями, взаимодополняющими умениями, созданными ими самими процессами, и приверженностью к взаимодействию, которая делает всех её членов взаимно и в равной степени ответственными за достижение результатов.
Важным является тот факт, что члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других участников. В связи с этим в западной психологии существует точка зрения, что эффективно работает не команда «звёзд», а команда-«звезда».
Справедливости ради следует отметить, что, согласно результатам российского опроса, главными секретами успеха команды считаются взаимодополняющие умения и вознаграждение, а общие ценности и взаимное доверие признаются не очень важными. Большинство российских респондентов считает, что создание команды «звёзд» важнее, чем создание команды-«звезды», а раскрытие индивидуальных талантов игроков важнее налаживания взаимодействия между ними.
Между российскими и западными представлениями об эффективной команде, на мой взгляд, нет противоречия. Если во главу угла ставить продуктивность совместной деятельности и достижение целей руководства организации, если деятельность требует интеграции, то эффективнее, безусловно, окажется команда-«звезда». Если речь идёт о выдвижении значительного количества творческих инициатив либо об индивидуальном развитии профессионала, то в этом плане более продуктивна команда «звёзд».
Типологии команд
Типологии команд достаточно разнообразны. Д. Макинтош-Флетчер выделяет кроссфункциональные и интактные команды.
Кроссфункциональная команда формируется из представителей различных подразделений организации для выполнения конкретного задания, а продолжительность её существования определяется сроками, отводимыми на его выполнение. Работа над этим заданием является для членов команды вторичной по отношению к их основной деятельности. Руководитель назначается формально или выбирается из состава команды. Интактная команда представляет собой производственное подразделение или долговременно существующую рабочую группу, производящую определённый продукт или услугу. Руководитель может являться членом команды или быть посторонним лицом, обеспечивающим порядок и координацию работ. Развитые интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия.
В зависимости от поставленных целей выделяют следующие типы команд:
- совещательная (цель – принятие важных общих решений; например, совет директоров);
- производственная (цель – производство определённого продукта; производственная бригада);
- проектная (цель – разработка проекта; исследовательская группа);
- группа действий (цель – выполнение определённого общего действия; экспедиция, бригада хирургов).
В зависимости от содержания деятельности команды бывают производственными и интеллектуальными. В первых из них при наличии ведущих специалистов ключевым требованием является повышенная исполнительская дисциплина, во вторых, при наличии настоящих профессионалов, – единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.
Принципы командостроения
Прежде чем создавать команду, надо установить её миссию (назначение), определив причины создания команды (зачем, с какой целью создаётся команда?). Не следует создавать команду до тех пор, пока нет твёрдого убеждения в том, что без этого невозможно работать. Но если вы решили, что это необходимо, задайте командные цели – сформулируйте направление, в котором данная команда будет двигаться. Ясные и чёткие цели являются сильным мотивирующим фактором. Их стимулирующее действие становится заметным, если они не противоречат индивидуальным намерениям сотрудников, а ещё лучше, когда достижение целей организации способствует достижению индивидуальных целей её членов. Поэтому руководителю нужно хорошо представлять себе, к чему стремятся его подчинённые.
В команду следует включать специалистов, которые обладают необходимыми знаниями и умениями и могут выполнить нужные действия. Однако нельзя стать профессионалом раз и навсегда. В современном обществе объём знания постоянно увеличивается. В настоящее время объём знания в мире удваивается каждые 10 лет; по оценкам учёных, через 10 лет удвоение объёма знания будет происходить за 70 (!) дней. Это означает, что команда в целом и каждый её участник в отдельности должны обучаться и развиваться. Общность, которая не может учиться и изменяться, становится неконкурентоспособной и неэффективной и, в конце концов, умирает.
Команда представляет единое целое, поэтому следует сделать всё необходимое, чтобы сплотить людей. Сама по себе сплочённость ещё не гарантирует высоких результатов деятельности. На взаимосвязь сплочённости и продуктивности влияют по меньшей мере два фактора: принятые в команде нормы и мотивация к групповой деятельности. Так, если в группе низкая мотивация к труду и её нормы поощряют безответственность и низкую трудовую активность участников, то такая общность может сплотиться против руководителя и бойкотировать его указания. Вместе с тем, сплочённость возрастает с повышением продуктивности деятельности команды.
Создавая команду, необходимо учитывать следующие основные принципы её работы.
1. Добровольность вхождения в команду. Членами команды сотрудники становятся добровольно на основе осведомлённости и понимания всех условий её деятельности.
2. Коллективное исполнение. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда.
3. Коллективная ответственность. Вся команда несёт ответственность за продукт своей деятельности. Если задание не выполнено по вине любого члена команды, то вся группа несёт материальные или психологические потери.
4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат всей команды. Если команда сработала эффективно, материальное стимулирование увеличивается у всех её членов, при неудаче также «теряет» вся команда. Индивидуальный вклад в общее дело учитывается лишь косвенно, поскольку предполагается, что все участники работают старательно.
5. Автономное самоуправление команды предполагает, что её деятельностью управляет лидер, а не администрация организации.
6. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат.
Лидеру команды необходимо представлять себе динамику её развития на каждом этапе для того, чтобы успешно координировать работу членов команды, нивелировать отрицательные моменты и использовать позитивные тенденции.
В связи с этим рассмотрим этапы развития команды.
В своём создании команда проходит несколько этапов:
1) становление или создание команды;
2) успешное функционирование;
3) этап поиска новых целей;
4) этап распада или этап нового роста.
Этап становления описывается так называемыми «десятью шагами создания команды».
Шаг первый. Руководитель понимает необходимость создания команды и осознаёт цели её создания (организационные и личные).
Шаг второй. Руководитель подбирает кандидатов в члены команды. Они отбираются по трём критериям: личная симпатия к кандидату, достаточно развитые коммуникативные способности последнего, уровень профессионализма. Руководитель должен задать себе два вопроса: «Является ли N «человеком команды»? Готовы ли все эти люди работать вместе, в одной команде?»
Шаг третий. Члены команды определяют собственные цели работы в команде. При этом важно сделать акцент не на индивидуально значимых, а на коллективно значимых целях.
Шаг четвёртый. Руководитель изучает межличностные отношения в команде для того, чтобы предугадать, как в дальнейшем команда сможет работать, какие у неё будут сильные и слабые стороны. Если кто-то не вписывается в команду, его можно перевести на индивидуальный режим работы.
Шаг пятый. Формируется общий «дух команды». Отдельные личности начинают осознавать себя как общность. Руководитель может способствовать сплочению команды, проводя рабочие совещания, на которых обсуждаются цели и задачи работы команды, её стратегию деятельности, ресурсы. Способствуют формированию групповой общности и развлекательные мероприятия, совместный отдых.
Шаг шестой. Формируются нормы и ценности команды. Они создаются на основе индивидуальных ценностей с учётом задач команды. Совокупность базовых ценностных ориентаций объединяет идеи создателей фирмы с индивидуальными интересами и потребностями сотрудников. Следует отметить, что между ценностно-ориентационным единством группы и хорошим руководством существует прямая связь.
Какие ценности могут доминировать в команде? Чаще всего преобладают следующие организационные ценности:
- мы самые лучшие;
- к людям следует относиться как к личностям;
- качество нашей деятельности должно быть только превосходным, в нашей работе не бывает мелочей;
- большинство членов нашей команды новаторы, мы готовы к разумному риску и нас не пугают неудачи;
- мы творческие личности, способные продуцировать новые идеи;
- мы критичны в первую очередь по отношению к себе, так как уверены, что конструктивная критика способствует профессиональному и личностному росту;
- для нас очень важно неформальное поощрение достигнутого успеха и развитие коммуникативных связей в команде;
- мы стремимся к увеличению доходов и экономическому процветанию организации.
Основными среди моральных ценностей и обязательными для каждого сотрудника являются взаимоуважение, честность, ответственность, трудолюбие, сознательность, отзывчивость, справедливость, скромность, толерантность, инициативность, состязательность, профессиональная гордость, профессиональная честь. «Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде всего подумать об интересах своего государства, его граждан, а потом уже о личной выгоде», – считает один из ведущих южнокорейских менеджеров.
Система командных ценностей должна внедряться усилиями руководства в сознание её членов. Без ценностно-ориентационного единства вместо эффекта синергии будет иметь место феномен социальной лености, о котором уже шла речь ранее. Именно возможность социальной лености заставляет отечественных деловых людей сомневаться в эффективной работе команды.
Шаг седьмой. Команда изучает технологии работы, нарабатывает способы анализа проблемных ситуаций, учится адаптивно и эффективно взаимодействовать. Люди эффективно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведёт к желаемой цели.
Шаг восьмой. Формируется имидж команды – образное представление о команде и её деятельности, которое создаётся у партёров, конкурентов и других команд, и отражает её жизненную философию.
Позитивный образ команды способствует усилению её командного духа, возрастанию самооценки её членов, привлекает партнёров и клиентов (например, «они очень ответственные, на них можно положиться»). Руководителю необходимо серьёзно и целенаправленно совершенствовать командный имидж.
Шаг девятый. Усиление командного духа. Когда происходит спад в деятельности команды (это естественный процесс, нельзя всё время находиться на подъёме), следует вернуться к пятому и шестому шагам, сменить обстановку (например, выехать за город) и пригласить корпоративного тренера.
Шаг десятый. Команда снова действует, входя в зону успешного функционирования.
На этапе успешного функционирования команда начинает продуктивно работать, преодолевая ряд трудностей. Решение рабочих проблем способствует сплочению команды и более продуктивной работе на следующих этапах.
Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет следующие основные рабочие проблемы:
Развёртывание активной деятельности по достижению цели. Важно, чтобы команда чётко понимала свои возможности, сильные и слабые стороны, имела достаточно времени для подготовки к работе, правильно выбрала момент для активной деятельности и проявила максимальную самоотдачу на начальном этапе работы.
Анализ промежуточного результата, или «аналитическая пауза». Команда определяет, чего она достигла, выясняет, что удалось, а что нет, исследует возможные причины, неудач, для того, чтобы в дальнейшем не повторять своих ошибок.
Оборона может быть связана с возможностью «нападения» конкурентов. Например, разработанная вашей командой рецептура продукта попала в руки конкурирующей фирмы. Успешная оборона сочетает в себе три процесса: активная и продолжительная работа команды в режиме экономии ресурсов; сбор информации о конкурентах и сложившейся ситуации конфликта в целом; поиск нестандартных решений, эффективных приёмов для контратак. Удачным примером такой контратаки в условиях засилья импортной продукции на нашем рынке стал рекламный слоган: «Купляйце беларускае!».
Поражение может стать фактором сплочения команды , если лидер, невзирая на трудности, смело ведёт команду за собой и демонстрирует веру в неё: «Вместе мы выстоим перед неудачами», «Мы решали и более сложные проблемы, поэтому, я уверен, мы справимся». Поражение – это своеобразное испытание для команды, позволяющее выявить её уязвимые места. Задача команды в данной ситуации – выстоять и извлечь пользу из полученного отрицательного опыта. Возможность обороны и поражения обязательно нужно учитывать при подготовке к активным действиям.
Победа, или достижение поставленной цели также требует анализа её причин.
Нужно задать себе вопросы: «Благодаря чему мы победили? Что зависело от усилий команды, а что явилось результатом везения и удачи?»
Когда команда достигает поставленных целей, она входит в зону поиска новых целей, ресурсов и сфер приложения сил. Если их найти не удаётся, команда теряет энергию и энтузиазм и начинает распадаться (этап распада)
Для того, чтобы перевести команду на этап нового роста, необходимо снова переосмыслить цели и ценности команды, затем поставить перед её членами новые цели (сначала они могут быть достаточно простыми и реально достижимыми в ближайшем будущем). Дать толчок к новым идеям и действиям может дать новая информация: от руководства – о планах организации, о сильных конкурентах; от других профессионалов в ходе курса повышения квалификации – о новых технологиях деятельности. Можно изменить состав команды, включая смену лидера.
Создавая команду, нужно помнить о том, что её успех зависит не только от лидера, но и от действий всей команды в целом и взаимодействия внутри неё. Поэтому наряду с профессионализмом и ответственностью членам команды нужна коммуникативная компетентность – совокупность способностей, знаний и умений, необходимых для эффективного общения и взаимодействия. Высокий уровень коммуникативной компетентности позволяет конструктивно разрешать конфликты, внимательно слушать и слышать партнёра, управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей, аргументировано излагать и отстаивать свою точку зрения, противостоять манипулированию.
Итак, рождение команды состоялось. Что же дальше?
Прислушаемся к совету А. Мориты: «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности».
