проблемная беседа
Менеджмент и кадры

Подготовка и проведение деловых бесед

Андреева И.Н. Поговорим о деле, или особенности проведения деловых бесед

// Кадровая служба. – 2008. – № 2. – С. 135-142.

Побеседуй со мной, побеседуй,
на проблемы по службе посетуй…
(Из корпоративной песни).

Беседа считается наиболее распространённой и наиболее контактной формой общения. Она предполагает разговор двух или нескольких людей в форме живого диалога между собеседниками.

Под деловой беседой понимается осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать у другого человека или группы людей желание к действию, которое изменит хотя бы что-то в какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы.

В отличие от публичного выступления беседа – это более непредсказуемый и даже спонтанный вид общения. Однако это не означает, что к ней не нужно готовиться. Ведь и футбольный матч тоже является весьма непредсказуемым процессом, но выиграть его можно только при наличии хорошей подготовки.

Структура деловой беседы

Традиционно любая деловая беседа проходит ряд этапов. Рассмотрим особенности каждого из них.

Подготовка к деловой беседе включает следующие моменты. Вначале мы определяем задачи беседы и на их основе составляем её план. Далее следует продумать подходящие пути для решения этих задач, проанализировать внутренние и внешние возможности осуществления плана беседы. Необходимо собрать информацию о собеседнике, исходя из этого, выбрать подходящую стратегию и тактику общения, обдумать наиболее весомые аргументы для защиты своей позиции.

Позиция при выборе места и времени встречи зависит от статуса инициатора беседы. Если он подчинённый или менее авторитетное лицо, то избирает позицию «снизу» («Мне желательно посоветоваться с Вами»). Если инициатор беседы – руководитель, то выбирается позиция «сверху» («Я жду Вас у себя в кабинете в 16.00»), если оба участника равны по статусу – «на равных» («Нам надо бы поговорить. Давай согласуем место и время встречи»).

Начало беседы – это мост между собеседниками. В начале беседы ставятся следующие задачи:
- установление контакта с собеседником;
- создание приятной атмосферы для беседы;
- привлечение внимания;
- пробуждение интереса к беседе;
- если это необходимо – перехват инициативы.

Зачастую беседы заканчиваются, так и не успев начаться. Это происходит потому, что первые фразы оказались слишком не значимыми. Но именно несколько первых предложений влияют на то, будет собеседник выслушивать вас дальше или нет. Собеседники обычно более внимательны именно к началу разговора – из любопытства, ожидания чего-то нового, для снятия напряжения, возникающего в начале беседы. По первым фразам у них складывается впечатление друг о друге. По этой причине равносильны «самоубийству» следующие варианты начала беседы.

• Неуверенность в себе, обилие извинений («Извините, я Вам помешал», «Если у Вас есть время выслушать…»).
• Неуважение, пренебрежение к партнёру («Я проходил мимо и решил заскочить к Вам», «Давайте быстренько рассмотрим…»).
• Попытки в самом начале вынудить собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию. Например: заявление «Я хотел бы с вами обсудить следующую проблему. Мне кажется, вы крайне заинтересованы в её обсуждении именно сейчас» вызывает у собеседника вполне логичную оборонительную реакцию: «С чего вы взяли? Меня сейчас эта проблема совершенно не волнует»
• Нападение, вызов, порождающие у собеседника оборонительную позицию («Что за безобразие у Вас тут творится?»).

К эффективным методам начала беседы относятся:
• Метод снятия напряжения призван установить тесный контакт с собеседником. Созданию дружеской обстановки и снятию первоначальной напряжённости способствуют тёплые слова, уместные шутки.
• Метод «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав её с содержанием беседы (в качестве «зацепки» можно использовать личные впечатления от события, анекдотичный случай, необычный вопрос).
• Метод стимулирования игры воображения предполагает определение в начале беседы круга проблем, которые должны рассматриваться (с этой целью применяется постановка множества вопросов). Этот приём эффективен при разговоре с оптимистом, обладающим трезвым взглядом на ситуацию.
• Метод прямого подхода (т.е. непосредственный переход к делу без вступления): вкратце сообщить причины беседы, затем, быстро переходя от общих вопросов к частным, приблизиться к теме беседы. Этот приём больше подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

Очень важно, чтобы беседа начиналась с так называемого «Вы-подхода», предполагающего умение её ведущего поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять.

Фаза передачи информации создаёт предпосылки для аргументации и включает четыре этапа: обозначение проблемы; собственно передача информации; закрепление информации; обозначение нового направления информирования.

Для того чтобы успешно пройти все эти этапы, необходимы:
• лаконичное и чёткое построение предаваемой информации: чем больше информации будет адресовано собеседнику, чем более она сложна и чем хуже структурирована, тем меньший объём информации запомнит наш партнёр по общению;
• умелая постановка вопросов: когда мы хотим ускорить получение согласия или получить подтверждение ранее достигнутой договорённости – закрытых («Вы согласны, что проблема требует всестороннего обсуждения?»); когда требуется какое-то объяснение – открытых («Почему Вы так считаете?»); когда необходимо стимулировать мышление собеседника, направить его в нужном направлении – риторических («Можем ли мы считать подобные явления нормой?») и вопросов на обдумывание («Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что…»); когда мы хотим перейти к следующей проблеме или когда мы почувствовали сопротивление собеседника и хотим «пробиться – переломных («Иван Иванович, так вы даёте добро на нашу инициативу или нет?»).
• изучение невербальных реакций собеседника: его внешних реакций и движений;
• умение слушать собеседника; мы активно слушаем собеседника, если концентрируемся только на теме разговора, препятствуем возникновению у себя побочных мыслей и не обдумываем контраргументов, пытаемся понять не только смысл сказанного, но и эмоциональное состояние собеседника.

Фаза аргументации – это наиболее трудная фаза беседы. Она требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний. Для достижения аргументации важно оперировать ясными, точными и убедительными аргументами, достоверными для собеседника. Способ и темп доказательства должны соответствовать темпераменту партнёра. Излишне убедительная аргументация вызывает отпор со стороны агрессивного собеседника. Следует избегать простого перечисления фактов, лучше предложить к рассмотрению преимущества или последствия, их них вытекающие.

Если ваши доводы вызвали возражения оппонентов, то прислушайтесь к следующим рекомендациям. Выслушивайте несколько возражений сразу, не перебивайте собеседника. Не спешите с ответом, пока не поймёте суть возражения. Выясните, действительно ли несогласие вызвано различием точек зрения или вы неправильно сформулировали суть вопроса. Вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами, по принципу «или-или». Проявляйте уважение к собеседнику, даже если его позиция ошибочна. Будьте сдержанны в личных оценках, не допускайте превосходства. Если собеседник не прав, признайте это. Будьте лаконичны. И, конечно же, держите под контролем эмоциональные реакции.

Принятие решения венчает всю деловую беседу. Для того чтобы успешно завершить беседу, не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения и не держитесь слишком напряжённо. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то может начать сомневаться и ваш партнёр. Если собеседник противится, не отступайте, пока он несколько раз не повторит «нет» Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете всё возможное. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент в вашу пользу, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнёт колебаться. Например: «Да, я забыл сказать, что в случае неудачи мы все расходы берём на себя».

Попытайтесь привести положительный пример: сошлитесь на случай, имевший место с тем, кто похож на вашего собеседника, чтобы стимулировать его к принятию положительного решения. Пользуйтесь достоверными аргументами, не прибегайте к блефу.
Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчёты, наметить дальнейшую тактику общения.

Виды деловых бесед

В зависимости от формы проведения и круга обсуждаемых вопросов деловые беседы могут быть различных видов: организационными, проблемными, дисциплинарными, беседами с посетителями, беседами при увольнении.

В ходе организационной беседы обсуждается технология выполнения поставленной задачи, выбирается последовательность действий, рассматриваются предварительные результаты. Такая беседа носит менее официальный характер, чем совещание. Она позволяет собеседникам более свободно и непринуждённо высказывать своё мнение в процессе обсуждения.

Часто в форме организационной беседы руководитель обсуждает с исполнителем результаты его работы, чтобы указать подчинённому на его недочёты и ошибки, прежде чем они будут вынесены на официальное совещание. При этом выводы руководителя о причинах ошибок во многом зависят от поведения его собеседника. Исполнитель должен понимать, что, избрав для обсуждения форму беседы, руководитель тем самым даёт ему дополнительный кредит доверия, стремится ему помочь. Поэтому реакция подчинённого должна быть максимально конструктивной. Однако так бывает далеко не всегда.

Например:
– Андрей Сергеевич, в следующий вторник состоится совещание, посвящённое подготовке нашего предприятия к предстоящей реструктуризации. Я попросил Вас подготовить предложения.
– Я подготовил.
– Да, подготовили. Но мне кажется, что Вы как руководитель отдела должны немного шире посмотреть на эту проблему. Ведь именно на основе ваших предложений будет строиться политика реструктуризации предприятия.
– Мне кажется, я достаточно глубоко вник в сущность проблемы.
– Возможно, но ваши предложения включают всего три пункта…
– Сколько смог…
– У Вас ведь ещё есть время. Проведите совещание с подчинёнными, посоветуйтесь.
– Это ни к чему. Я и сам знаю, что нужно отделу.
– Однако я не доволен этим документом…
– Вы хотите сказать, что я плохой руководитель отдела?

В ситуациях, подобных описанной, хотя руководитель и пытается сгладить ситуацию, корректно предложить исполнителю доработать документ, его собеседник ведёт себя неадекватно: воспринимает слова руководителя «в штыки», не понимая специфики беседы.

Проблемная беседа, как следует из её названия, предназначена для обсуждения проблемы, сложившейся в коллективе. Её основной особенностью является глубокий анализ проблемы, выявление причин её возникновения и разработка путей преодоления.

Если подобной проблемой является конфликтная ситуация в коллективе, то беседа предназначена для полуофициального выявления причин конфликта с целью его урегулирования без применения административных санкций. Такая беседа должна быть максимально доброжелательной и конструктивной. При этом обсуждать нужно только факты, которые привели к возникновению конфликта, а не поведение отдельных людей. Обязательно нужно учесть мнение каждого участника беседы.

Не следует навязывать людям свои советы по разрешению ситуации. Возможно, другие видят её не так, как вы, и нельзя сказать, что этот взгляд неправильный. Никто не имеет полной информации о проблеме, и факты, которые имеются в наличии у людей, – это лишь фрагменты общей картины, которые никогда не образуют целостность.

Но даже если вы при наличии богатого профессионального и жизненного опыта решились что-либо посоветовать, то помните: «Совет подобен снегу: чем мягче ложится, тем дольше лежит и глубже проникает» (Колеридж).

Стиль проблемной беседы наиболее сложен для руководителя, поскольку именно от его волевых, организационных и психоэмоциональных качеств зависит, приведёт ли беседа к решению проблемы или, напротив, к нагнетанию напряжённости.

Дисциплинарная беседа проводится с целью оказать на собеседника воздействие дисциплинарного характера. Данный вид бесед вызван к жизни фактами нарушения дисциплины или отклонениями от установленных правил, распорядка дня. Проводить её может либо начальник по отношению к подчинённому, либо сотрудник, обладающий большим авторитетом, по отношению к своему менее компетентному и авторитетному коллеге. По мнению А.А. Романова (1995), главная цель подобных бесед – не наказать виновного, а ликвидировать «брешь», т.е. несоответствие между требованиями и фактическим поведением участников делового процесса. Опыт свидетельствует, что 70-85% всех «брешей» в производственном процессе может быть «заделано» только руководителем. Проведение дисциплинарной беседы требует от её организатора предельной выдержки, чувства меры и такта и, вместе с тем, последовательности, твёрдости и принципиальности.

На самом деле часто проводится не беседа, а «разнос», причём на рабочем месте и спонтанно. Руководитель «гремит и громит», при этом достаётся всем, кто попался под руку. Такая тактика неэффективна по двум причинам: во-первых, раздражённость и гнев руководителя пробуждают у подчинённых агрессивность и враждебность, что может вылиться в перебранку, скрытый отпор или тихий «саботаж»; во-вторых, начальник, отчитывая подчинённого на виду у всех, делает из него «мученика», которому будут сочувствовать и оказывать моральную поддержку остальные сотрудники. Спрашивается, зачем руководителю ссориться со всеми своими подчинёнными и ронять собственный авторитет в их глазах? Чтобы этого не произошло, необходимо учесть некоторые общие правила проведения дисциплинарной беседы.

Ни в коем случае нельзя проводить такую беседу сразу после того, как стало известно о нарушении дисциплины, однако не стоит откладывать её более чем на двое суток после анализируемого события. Руководитель обязан собрать достаточное количество информации и детально разобраться в ситуации. Виновные должны «остыть» и иметь возможность без лишних эмоций оценить свои проступки.

Нужно тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчинённый принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания. Важно, чтобы беседа способствовала улучшению работы подчинённого.

Атмосфера в ходе подобной беседы должна быть предельно конструктивной и доверительной. Лучше беседовать наедине. В процессе проведения беседы важно сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы:
- не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий;
- не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью и т.д.);
- не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.

Вначале необходимо дать сотруднику возможность самому объяснить причины своего поступка, изложить его видение проблемы и оценить свои действия. При этом нужно помнить, что обсуждению подлежат только поступки подчинённых, но не их личные качества. Для увеличения воспитательного эффекта психологи рекомендуют чередовать замечания с объективной оценкой положительных действий сотрудника.
При переходе к неприятной части разговора можно использовать метод «двух персон». В нём применяется приём противопоставления положительных качеств, достижений специалиста и его проступка. Например: «Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кем я говорю сегодня. Я знаю инженера Шпунтикова – первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными проектами. Но, оказывается, есть и другой Шпунтиков, который вчера…. ». Цель такого противопоставления – поколебать негативный настрой подчинённого, подготовить его к восприятию последующей информации. При таком подходе подчинённый воспринимает слова руководителя примерно так: «Да, человек я хороший, специалист первоклассный – вот и начальник это признаёт, верит в меня. А то, что случилось, досадная ошибка, и мне обязательно нужно её исправить».

Весьма ответственным является заключительный этап дисциплинарной беседы. Для её завершения не годятся заигрывание, сюсюканье или запугивание. Принятое решение о наказании нужно изложить просто и чётко, делая акцент на понимании и правильной оценке проступка. Например: «Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили, но без предупреждения (лишения премии и т.д.) здесь не обойтись. Я понимаю, что это наказание не обрадует вас, но, как бы высоко я ни ценил ваши былые заслуги, иначе поступить не могу». При этом нужно сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. При наличии подобных попыток с его стороны, нужно прекратить их словами: «Минуточку подождите. Я ещё не закончил».

После фразы оценки необходимо выдержать паузу (10-15 секунд), чтобы продемонстрировать свои размышления о правильности выбранного наказания. Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разговора, когда руководитель вдруг, помолчав, неожиданно обращается к провинившемуся с просьбой. Например: «А теперь, Виктор Петрович, у меня к вам личная просьба... Если можно, конечно? Пожалуйста, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно)…». Вера в человека, в возможность положительных изменений на самом деле помогают ему стать лучше. «Если хотите расположить к себе человека, рискуйте доверием к нему. Оказанное доверие вызывает ответную верность», – отмечает П. Таранов.

После комплимента следует заключение беседы. Важно помнить, что любая беседа, и особенно дисциплинарная, должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Позитивный эмоциональный фон помогает ведущему более эффективно достичь цели – повысить продуктивность деятельности сотрудника, а, значит, и производства в целом.

Беседа с посетителями отличается целым рядом особенностей. Представим себе, что человек пришёл к вам с вопросами, проблемами и предложениями. С чего начать?

Прежде всего, следует оценить психоэмоциональный настрой посетителя и, в зависимости от него, создать определённую коммуникативную атмосферу. Затем нужно выяснить причину визита посетителя и дать ему возможность задать интересующие его вопросы. Далее следует определиться со своей позицией по данным вопросам и изложить её посетителю, после чего корректно завершить разговор.

Беседы с посетителями по сравнению с другими типами бесед являются наиболее непредсказуемыми и часто принимают довольно интересные формы. Наиболее простой, ординарной, формой такой беседы является следующая: посетитель излагает сущность проблемы, руководитель (или принимающая сторона) предлагает вариант решения. При этом решение может быть для посетителя как положительным, так и отрицательным. Руководитель может делегировать решение проблемы другим лицам или перенести решение на более поздний срок.

Вторая форма состоит в том, что сущность проблемы многократно повторяется посетителем, несмотря на предложенный руководителем вариант решения. При этом посетитель либо не согласен с решением руководителя и пытается убедить его, либо он не воспринимает слова руководителя как решение его проблемы и продолжает излагать его сущность. Возможен ещё вариант, когда посетитель не очень заинтересован в скорейшем и качественном решении проблемы, а просто хочет излить душу. В этом случае важно корректно и вовремя закончить беседу.

Приведём пример подобной беседы.
– Я разговаривал с вашим секретарём. Она мне сказала, что занятия на ваших семинарах проводятся только с семи часов вечера. А я работаю до восьми, поэтому не успеваю. А я хочу пройти полный курс. Что мне делать?
– Вы работаете по субботам?
– Нет.
– Отлично, вы могли бы посещать субботние занятия. Курс при этом, конечно, растянется, но, я думаю, это реальное решение вашей проблемы.
– По субботам? Можно…. А то по вечерам я никак не могу, никак! У меня серьёзная и ответственная работа.
– Оказывается, решение есть. Не так ли? (пытаясь закончить разговор)
– А поучиться мне просто необходимо. По субботам я могу, это здорово. Вчера ещё решил зайти к вам. Думаю: «Может с девяти можно учиться?». Нет, говорят.
–А почему же вы вчера не спросили про субботние занятия?
– Как почему? Я же не знал!
–А сейчас знаете?
– Сейчас знаю, вы мне сами сказали.
– Рад был помочь вам (принимающий встаёт и протягивает руку посетителю). Жду вас в ближайшую субботу. До свидания!
– До свидания.

Для того чтобы закончить беседу с назойливым посетителем, можно воспользоваться одним из вариантов её завершения: «Меня вызывает руководитель», «Мне срочно нужно уйти», «Главное мы с вами обсудили, детали обговорим позже»

К третьей форме беседы с посетителями можно отнести вариант объективного отсутствия проблемы. Иными словами, посетитель пытается решить с помощью руководителя (или принимающей стороны) задачу, которой либо не существует, либо она решается без визита к данному лицу. Если это так, то нужно правильно подобрать эмоциональную составляющую беседы, для того чтобы разговор закончился корректно и конструктивно.

Беседа при увольнении

Ситуация увольнения несёт в себе элементы личной драмы или даже трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам всё же приходится, поскольку, по мнению Х. Маккея: «Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили». Кроме того, работники могут увольняться и по своей инициативе.

Рекомендуется не уведомлять людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или в пятницу, а также за день до праздника. Не стоит давать человеку дополнительное время для мрачных размышлений. Негуманно увольнять человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, нежелательно увольнять сотрудника, который разводится, болеет или недавно потерял какого-либо члена семьи. Сообщать об увольнении в одиночку непосредственный руководитель не должен, при этом необходимо присутствовать, как минимум, работнику отдела кадров.

Увольнению обязательно должна предшествовать беседа, которая позволит сотруднику понять его причины и признать или не признать справедливость этой меры. Беседа позволяет предотвратить принятие руководителем необоснованного решения, поскольку увольняемому предоставляется возможность объяснить своё поведение.

В процессе беседы перед увольнением нужно убедиться, что сотрудник был ознакомлен с нормами поведения в организации. Далее следует указать на повторяющийся и грубый характер нарушений и те последствия для организации, к которым они привели. Дайте возможность объяснить своё поведение. Если выяснится, что нарушение было вынужденным и имеет оправдание, следует отложить принятие окончательного решения до выяснения обстоятельств. Если же проступок не находит оправдания, сообщите сотруднику о его увольнении.

Не следует выражать причину увольнения своими словами – это даёт возможность человеку заподозрить, что руководство предвзято к нему относится, не любит его. Причина увольнения сообщается официально, с точными аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжёлого положения фирмы. Не просите человека немедленно освободить стол и покинуть офис – лучше это сделать после работы или в выходной день. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно и сдержанно после того, как им сказали, что для них нет больше работы. Объявление сотруднику об увольнении требует выдержки, владения навыками эмоциональной саморегуляции, коммуникативной компетентности.

Процедура увольнения по инициативе сотрудника предполагает проведение заключительного интервью. В его процессе нужно выяснить причины недовольства сотрудника. Среди них могут быть условия труда, содержание, характер и объём выполняемой работы, оплата труда, взаимоотношения с коллегами или руководством, отсутствие перспектив для карьерного роста. Сообщение о намерении сотрудника уйти из организации может носить характер манипулятивного шантажа: расчёт здесь делается на то, что руководитель не захочет отпускать ценного специалиста и пойдёт на его условия (увеличит зарплату, повысит в должности и т.д.). В этом случае заявление о намерении уволиться равносильно жалобе на неудовлетворительные условия труда.
Возможно, у работника есть и иные, кроме перечисленных выше, основания для ухода из организации. В любом случае следует их выяснить. Систематическое проведение бесед в подобных случаях позволяет обнаружить и зафиксировать наиболее типичные причины увольнения и соответствующим образом скорректировать кадровую политику организации.

Итак, беседа – это разговор двух или нескольких человек, в процессе которого взаимное влияние собеседников друг на друга способствует изменению их мнений, представлений, ценностей. В идеале в процессе беседы должно происходит сближение, согласование позиций и отношений. Оно становится возможным на перекрёстке различных точек зрения, благодаря тому, что каждый из собеседников уважает право своего партнёра на собственное мнение, готов выслушать его без осуждения и принять как заслуживающее внимания. Следует иметь в виду, что «Нет более скучной беседы, чем та, в которой все со всем согласны» (М. Монтень).

Summary
Подготовка и проведение деловых бесед
Article Name
Подготовка и проведение деловых бесед
Description
Беседа – это разговор двух или нескольких человек, в процессе которого взаимное влияние собеседников друг на друга способствует изменению их мнений, представлений, ценностей.
Author
Publisher Name
Кадровая служба
Publisher Logo