совещание
Менеджмент и кадры

Особенности проведения деловых совещаний

И.Н. Андреева

ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

Эффективность совещания обратно пропорциональна
числу участников и затраченному времени.
Закон Оулда и Кана

Служебные отношения в рамках делового общения включают различные формы обсуждения производственных, экономических, научно-технических проблем. Наиболее распространёнными являются совещания. Совещание – это форма делового общения, предусматривающая обсуждение деловых ситуаций и проблем с целью коллективного поиска наиболее целесообразных путей их разрешения. Основное его назначение – помочь в подготовке и реализации управленческих решений.

Достоинства и недостатки деловых совещаний

По мнению И. Браима (1994), совещания имеют ряд преимуществ по сравнению с другими формами делового общения, среди них:

  • разностороннее рассмотрение проблемы с привлечением различных специалистов;
  • обеспечение оперативной подготовки альтернативных вариантов решения проблемы;
  • возможность для познания личных и деловых качеств участников;
  • психологический эффект единения: создаётся атмосфера коллективного обсуждения; участники заражаются сходными эмоциями; общее решение воспринимается как групповая норма, которой обязаны подчиниться все присутствующие.

Тем не менее,  при всех достоинствах данной формы делового общения совещания требуют больших временных затрат, поэтому если руководитель может самостоятельно собрать информацию, принять решение, довести его до исполнителей, в проведении совещания нет необходимости.

Е.В. Мещерякова (2005) приводит следующие причины, по которым надо воздерживаться от проведения  традиционных совещаний.

  1. Любое совещание связано с потерей времени, денег и ответственности.
  2. Эффективность проведения обычных совещаний невелика. Практика показывает, что 70% совещаний можно было бы вообще не проводить без ущерба работе. Из них 40% вообще не нужны и проводятся «на всякий случай», 20% могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий, 10% заканчиваются без принятия конкретного решения.
  3. Если количество выдвинутых на совещании предложений принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимается, а из принятых 40% не выполняется.
  4. Если в совещании участвуют более 7 человек, то оно неэффективно. Если оно длиться более двух часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято.
  5. Об обязательном исполнении решений, принятых на плановых совещаниях, приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.

Можно ли повысить эффективность делового совещания? Конечно. Для этого следует учесть ряд рекомендаций.

Виды совещаний

В зависимости от цели проведения выделяют три основных вида совещаний:

  • проблемное – проводится для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии; предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения;
  • инструктивное – проводится в случае необходимости передать распоряжения по вертикали управления снизу вверх для их быстрейшего исполнения; включает конкретизацию и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных;
  • оперативное (диспетчерское) – проводится при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках и в подразделениях организации; в процессе его проведения заслушиваются доклады подчинённых о состоянии дел на местах, попутно на основе полученной информации разрешаются возникающие проблемы.

Существуют и другие классификации совещаний. По сфере применения могут выделяться такие виды совещаний, как конференции, семинары, симпозиумы (в науке), съезды, пленумы (в политике). По тематике различают совещания технические, кадровые, административные, финансовые и т.д.

Исходя из этико-организационных подходов, выделяют диктаторские, автократические, дискуссионные и свободные совещания. На диктаторском совещании руководитель обычно сообщает присутствующим своё решение по определённым вопросам или знакомит с позицией либо распоряжением вышестоящей организации. При этом дискуссии не проводятся, участники только задают вопросы. Разновидностью диктаторского является автократическое совещание, в процессе которого руководитель поочерёдно задаёт вопросы участникам и выслушивает их ответы. Участники не имеют права высказывать мнения относительно позиций друг друга. Дискуссионное совещание носит демократический характер. В его процессе происходит обмен мнениями, после которого решение принимается общим голосованием с последующим утверждением руководителем или принимается руководителем без голосования, с учётом высказанных мнений и предложений. Свободное совещание проводится без чётко сформулированной повестки дня.

Подготовка совещания

Чтобы совещание дало эффективный результат, его необходимо серьёзно подготовить. Подготовка совещания включает определение цели, основной проблемы, задач, порядка дня. Если вы хотите собрать информацию, узнать мнения сотрудников и их аргументы, определите тему совещания достаточно широко. Если итогом дискуссии должно стать принятие решения по конкретному вопросу, требуется узкая формулировка темы. Тему нужно сформулировать в активном ключе (не «Рост затрат в текущем году», а «Что нужно сделать, чтобы снизить наши затраты?»).

Далее необходимо определить состав участников. В совещании обычно участвуют 7-9 (максимум 12) человек. Следует приглашать только тех сотрудников, которые компетентны в решении данной проблемы. При этом если на совещании планируется рассмотрение важного вопроса, этически оправданным со стороны руководителя будет приглашение участников не по телефону через секретаршу, а письменно или в личном общении.

Письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания (т.е. повестка дня) должен включать следующие вопросы: тема; цель; место проведения; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания совещания; фамилии докладчиков и ответственных за подготовку вопросов; время, отведённое на каждый вопрос; источники, в которых можно найти информацию по каждому вопросу.

Дату проведения совещания его участникам сообщают заранее, чтобы они могли до его начала ознакомиться с материалами, подготовиться. Обычно время и дата совпадают с днём, который традиционно отводится для подобной деятельности, непредвиденные совещания возможны как исключения. Время проведения совещания должно быть максимально удобным для всех. Не следует отвлекать сотрудников от неотложных дел и лишать их возможности отдыха.

Затем необходимо продумать регламент совещания. Примерный распорядок может быть следующим: общее время проведения – не более 1,5-2 часов работы, перерывы на 10 минут после 45-50 минут работы. Во время перерыва можно предложить участникам прохладительные напитки, кофе, чай, печенье, бутерброды.

Подготовка помещения для проведения совещания включает создание в нём оптимального температурного режима  и освещения. Необходимо обеспечить наглядность – от мела и фломастеров до видеотехники, предусмотреть для каждого участника возможность записей.

Помещение должно быть достаточно просторным, позволяющим участникам расположиться так, чтобы видеть друг друга.  Наиболее подходящими для организации совещания формами расстановки мебели являются «буква П», «прямоугольник», «круг» и «дискуссионный клуб». В двух первых формах несколько затруднён контакт между участниками, сидящими на одной линии.  «Дискуссионный клуб» (расположение за столами группами по четыре человека) может использоваться, если руководитель планирует  организовать работу в подгруппах.

При проведении совещаний может использоваться «приём аквариума», который предполагает образование участниками внутреннего и внешнего кругов. Активная работа ведётся во внутреннем круге – «аквариуме». Если кто-то не готов, плохо себя чувствует и не хочет участвовать в обсуждении, ему предлагается занять место во внешнем круге и просто понаблюдать за процессом. Когда руководитель планирует размещение участников, ему желательно учесть степень  их активности и структуру неформальных отношений в группе.

Если сотрудникам в процессе обсуждения предстоит делать записи, можно предложить им расположиться за столами. Однако следует иметь в виду, что мебель может создавать ощущение барьеров между участниками, что препятствует свободному высказыванию мнений. Отсутствие столов может стать источником открытости, но в то же время незащищённости и дискомфорта. Желательно, чтобы мебель была удобной, а общий интерьер должен способствовать физическому и психологическому комфорту приглашённых.

Последовательность проведения  совещания

Прежде всего, необходимо настроить участников на решение проблемы. Деловой настрой совещания зависит от поведения ведущего (руководителя) в его начале. Руководителю рекомендуется:

  • начать точно вовремя;
  • во вступительном слове чётко сформулировать цель и задачи совещания; определить используемые термины;
  • согласовать правила совещания и его регламент;
  • назначить ответственного за ведение протокола совещания;
  • создать психологический комфорт и положительный эмоциональный фон (для этого используются комплименты аудитории, выражение радости от встречи с коллегами и надежды на успешное решение проблемы);
  • не начинать совещание с критических замечаний в адрес подчинённых.

После краткого вступительного слова с докладом или основной информацией выступает либо руководитель, либо назначенный им сотрудник. Доклад (или основную информацию) должны отличать конкретность и конструктивность, понятность языка и используемых терминов, наглядность, уверенность. Далее следует обсуждение доклада в форме прений или ответов на вопросы.

Если в порядке дня совещания предполагается обсуждение нескольких проблем, то следует начать обсуждение с более простых вопросов.  Они играют роль интеллектуальной разминки.

В заключение совещания руководитель подводит итоги обсуждения и излагает своё мнение в принимаемом решении. Он может принять решение и после совещания, продумав все предложенные варианты.

После проведения совещания руководитель должен организовать доведение принятых решений до непосредственных исполнителей и в дальнейшем – контроль над их исполнением.

Типичные ошибки в поведении ведущего

Часто ведущий, излишне увлеченный повесткой совещания, не замечает типичных ошибок в технологии его проведения. Для своевременного их предупреждения рекомендуется ознакомиться с наиболее типичными из них.

  1. Излишняя эмоциональная расторможенность ведущего:

- громкий, резкий, часто неприятный голос;

- хаотичная, суетливая жестикуляция;

- фамильярное обращение к участникам совещания;

- взгляд исподлобья или «по-волчьи».

  1. Преобладание негативных оценок в речи:

- ведущий называет участников обидными или оскорбительными словами (дурак, идиот, неудачник и т. д.);

- ведущий акцентирует только негативные моменты в информации со стороны участников («говорите о недостатках», «снова план не выполнили»);

- акцентирует внимание только на возможных неприятностях в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).

  1. Провокация негативных эмоций у участников:

- стравливание участников между собой;

- обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчинённых;

- ставка на тревогу и страх как на основные мотивационные состояния.

  1. Изолированное использование стимулов:

- ставка на рациональные действия, запрет эмоций;

- ставка только на личные достижения, уклонение от групповых решений;

- потеря контроля над событиями совещания через растворение внимания в периферийных стимулах  (в частных, второстепенных вещах) и, как следствие, быстрая утомляемость ведущего.

  1. Отсутствие обратной связи:

-навязывание ведущим своего мнения;

- избегания мнения участников;

- неопределённость в целях совещания, участники не ознакомлены с регламентом и повесткой;

- предоставление информации, которая потеряла актуальность или искажена.

Ошибки в проведении совещания способствуют значительным энергетическим затратам участников, причём энергия расходуется не на конструктивные действия, а на так называемые референтные переживания. Это переживания, основанные на изменении отношения к себе со стороны значимых лиц и, как следствие, изменении самооценки человека. Поводом для референтных переживаний может быть негативная оценка со стороны начальника, неожиданно агрессивное отношение со стороны коллег, дружеская поддержка друга иди подруги. Чем больше подобных переживаний испытывает сотрудник, тем большее количество энергии тратится на задачи, не имеющие отношения к работе. Референтные переживания соседствуют с рациональными состояниями, непосредственно связанными с деятельностью, такими, как  понимание поставленной задачи, принятие её, анализ возможных альтернатив. Руководителю нужно учитывать возможность референтных состояний при структурировании своей деятельности.

Для того, чтобы оценить неконструктивные энергетические затраты на совещании, можно использовать следующее упражнение.

Вспомните последнее совещание, в котором вы принимали участие. Когда воспоминания станут достаточно яркими, заполните таблицу.

Что попадало в поле моего внимания (в т.ч. мои действия и действия других). Перечислите факты.Сколько % рабочего времени на это ушло и сколько % из моей личной энергии затраченоКакие рациональные состояния я испытал (понимание, проектирование, анализ и пр.)Какие референтные эмоциональные переживания я испытал (уверенность, тревогу, страх, злость и т.д.)Как это сказалось на моей работоспособности: она увеличилась, уменьшилась или не изменилась.

Посмотрите таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу. Обычно первыми вспоминаются референтные переживания, затем – рациональные. Сделайте вывод о необходимости изменения ведущим стиля проведения совещания в сторону сохранения энергетических ресурсов его участников.

Как правильно организовать деловую дискуссию

Основным элементом совещания является деловая дискуссия, главная цель которой –  поиск истины. Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путём сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников.

Выделяют следующие этапы деловой дискуссии:

  • вступление в контакт;
  • постановка проблемы (что обсуждается, зачем, какова цель дискуссии);
  • уточнение предмета дискуссии и предметных позиций участников;
  • выдвижение альтернативных вариантов;
  • конфронтация участников (на этом этапе, если обсуждение перешло на «личности», можно считать дискуссию завершённой);
  • обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства;
  • установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения.

В процессе дискуссии очень важны разграничение между участниками дискуссии и их позициями, терпимость к чужому мнению, способность понимать позиции партнёров и их мотивы. Существует опасность «перехода на личности» и деструктивного конфликта между оппонентами. В связи с этим функции ведущего дискуссии (руководителя) достаточно сложны:

  • сформулировать тему и цель дискуссии;
  • установить время обсуждения (20-40 минут);
  • заинтересовать участников дискуссии, например, излагая проблему в виде противоречия;
  • добиваться однозначного понимания проблемы;
  • организовать обмен мнениями, сначала предоставив слово для выступления младшим по статусу и должности;
  • активизировать пассивных, используя высказывания по кругу или «мозговой штурм»;
  • стимулировать обсуждение, задавая уточняющие, провоцирующие, наводящие вопросы;
  • не допускать отклонений от главной темы; не давать возможности утопить поиск решения проблемы в пустой болтовне; с этой целью следует тактично прерывать участников, отклоняющихся от темы;
  • уточнять неясные положения, время от времени переключать внимание участников на анализ процесса обсуждения: какие позиции определились, в чём затруднения и т.д.;
  • обеспечить беспристрастность в оценке выступлений, пресекать оценочные суждения о личности участников;
  • собрать максимум предложений по решению проблемы (причём свои предложения ведущий выдвигает в последнюю очередь);
  • помогать группе прийти к согласованному мнению;
  • провести «завершающий круг», в котором каждый участник по очереди имел бы возможность выразить своё впечатление от обсуждения, дать комментарии, высказать актуальные замечания и предложения;
  • чётко подвести итоги обсуждения и поблагодарить участников за работу.

Руководитель должен обязательно дать высказаться всем желающим, в этом случае они будут склонны слушать других. Ведущий должен доступно излагать идеи, подводить итоги очередного этапа совещания, напоминать о его главной цели (не победить, а решить проблему).

Деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций (мнений), но не личностных особенностей тех, кто их высказывает. Для того чтобы согласовать мнения, вначале необходимо отметить совпадение позиций, затем обсудить различия разных подходов к решению проблем, убедительно аргументируя их достоинства и недостатки. Участники с противоположными мнениями должны найти сходство в позициях, а также аспекты в чужой позиции, которые могут быть полезны для решения проблемы. Полезно подвергать сомнению правоту своей позиции.

Чтобы дискуссия действительно стала инструментом поиска истины, а не источником конфронтации, необходимо соблюдать её общепринятые нормы:

  • активное участие в обсуждении каждого члена группы;
  • стремление выслушать и понять мнение оппонента, проявив при этом терпение и мобилизовав внимание;
  • уважительное отношение к чужому мнению, каким бы абсурдным оно ни казалось на первый взгляд;
  • стремление избежать конфликта; контроль эмоций;
  • необходимость придерживаться одного предмета спора (нельзя допускать ситуации «кто в лес, кто по дрова»)
  • использование фактов и добросовестной их интерпретации как главного оружия для отстаивания своей позиции.

Использование метода групповой дискуссии позволяет:

  • сопоставляя противоположные мнения, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять её суть и пути её решения;
  • уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;
  • нивелировать скрытые конфликты и устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнёров;
  • выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы, обязательной для исполнения;
  • использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включённость участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли – самим выполнять);
  • повысить эффективность самоотдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении;
  • оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Эффективные методы проведения деловой дискуссии

К продуктивным способам проведения деловой дискуссии можно отнести мозговой штурм («брейнсторминг») и письменную дискуссию.

Метод мозгового штурма разработан А. Осборном в 1938 году.  Использование данного способа проведения дискуссии позволяет развести во времени две фазы творческого поиска: продуцирование идей и их критическое осмысление. В классическом варианте над поиском решения работают две команды. Первая из них выступает в роли «генератора идей». Её участники вносят самые разнообразные предложения, какими бы нереальными, глупыми или даже «дикими» они не казались. Все идеи тщательно фиксируются, их авторство принадлежит команде, а не тому, кто их высказал. При этом не допускается никаких оценок, критики или комментариев к высказанным предложениям. На следующем этапе в действие вступает команда «критиков», или экспертов. Они оценивают все альтернативы и возможности их реализации, а также осуществляют выбор приемлемого решения. Такая организация процесса поиска и принятия решения позволяет снять внутренние барьеры, связанные с опасением показаться глупым и сделать ошибку, и, кроме того,  помогает участникам отойти от стереотипных вариантов решения.

Существуют различные варианты мозгового  штурма. Среди них - метод Гордона, метод синектики, метод «635».

Автор первого из них, У. Гордон,  считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему. При этом собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы

Метод синектики также предложен У. Гордоном и означает буквально соединение разнородного. Он отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы Процедура применения метода синектики включает четыре фазы:

1) все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях);

2) участники группы избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи;

3) каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи; затем происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. Процесс обсуждения стимулируют синекторы – определённые заранее люди, которые занимают противоположные позиции. Их задача – столкнуть противоположные мнения, а затем согласовать их;

4) высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.

При использовании метода "635" основные проблемы сообщают поочередно членам группы. Каждый из шести членов группы выдвигает три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. На первом этапе каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 чел х 3 идеи). После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени — порядка 30 минут.

С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно на протяжении нескольких этапов Согласно данному методу, должны разрабатываться только основные идеи, что обеспечивает его сужение по сравнению с классическим методом "мозгового штурма". Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи в большей степени обоснованны и четки, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа более активно участвует в проработке идеи.

При использовании метода «635» следует придерживаться следующих правил. Проблемы для обсуждения должны формулироваться заранее, за 2-3 дня до начала работы группы. Состав группы должен быть неоднородным. В процессе работы группы запрещается устный обмен информацией между её участниками.

Письменную дискуссию рекомендуется использовать, если временные рамки обсуждения ограничены, а целью дискуссии является выяснение мнений участников по тому или иному вопросу.

Перед началом дискуссии на листах бумаги большого формата записываются дискуссионные вопросы или утверждения, отражающие основные позиции по данной проблеме. Используя их, руководитель знакомит  группу с темой и целями дискуссии, а также с правилами её проведения.

Далее участники обсуждают содержание предложенных тезисов и выражают отношение к ним, фиксируя на бумаге маркером свои аргументы и контраргументы. В процессе молчаливой дискуссии у членов группы есть возможность ознакомиться с мнениями коллег и выразить отношение к ним, рисуя стрелку к соответствующему высказыванию.

Письменная дискуссия может проводиться и в анонимной форме. В этом случае от участников не требуется ставить подписи под собственными высказываниями, а вместо маркеров можно использовать листы бумаги с клеевым краем.

Время письменной дискуссии можно ограничить 30 минутами. По окончании необходимо подвести итоги и поблагодарить участников за их активность.

Анализ итогов совещания

Руководитель обязательно должен проанализировать результативность проведённого совещания. Итоговый анализ совещания, по мнению Е.В. Мещеряковой (2005), может основываться на следующем перечне вопросов:

  1. Был ли оптимальным состав участников?
  2. Правильно ли определены места для участников совещания?
  3. Достаточно ли заинтересованными были участники?
  4. Удалось ли сблизить позиции участников или хотя бы ослабить противоречия?
  5. Имели ли место непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались?
  6. Стало ли ясным представление о проблеме после её обсуждения?
  7. Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его невыполнения?

Аналитическое осмысление опыта проведения совещаний, как позитивного так и негативного, позволяет руководителю оптимизировать процесс принятия решения путём коллективного обсуждения.

Summary
Особенности проведения деловых совещаний
Article Name
Особенности проведения деловых совещаний
Description
Совещание – это форма делового общения, предусматривающая обсуждение деловых ситуаций и проблем с целью коллективного поиска наиболее целесообразных путей их разрешения. Основное его назначение – помочь в подготовке и реализации управленческих решений.
Author
Publisher Name
Кадровая служба
Publisher Logo