терминаторный менеджмент
Менеджмент и кадры

О «терминаторах» в управлении

Андреева, И.Н. О «терминаторах» в управлении

// Кадровая служба. – 2007. – № 4. – С. 129–132.

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами имеет место так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования. Если созидательное управление направлено на достижение более высоких результатов деятельности, то разрушительное нацелено на «уничтожение» компетентных работников. Главная причина такого подхода к управлению – в неумении и нежелании ценить профессионализм, иными словами, в некомпетентном использовании компетенции. Само выражение «терминаторный менеджмент», по-видимому, пришло в психологию управления из поп-культуры: герой А. Шварценеггера в фильме «Терминатор» отождествляется в массовом сознании с разрушением и агрессией.

Парадоксально, однако компетентный работник в трудовом коллективе может представлять собой одно из больших неудобств. В чем причины этого?

Во-первых, в коллективе имеются люди, которые не желают развивать свои знания, навыки и умения и поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на их уровне. Общаясь с компетентным работником, подобные сотрудники, словно в зеркале, видят в нем отражение собственной некомпетентности. По этой причине они обычно умело направляют усилия руководителя-«терминатора» с помощью передачи ему искажённой информации, провоцирующей интриги в коллективе.

Во-вторых, молодые, начинающие работники, стремясь быстрее и лучше освоить свои должностные обязанности, чаще общаются с компетентным специалистом. Это расценивается «серыми» коллегами как нежелательное влияние на «молодые головы» («Тебе что, больше всех надо?») и вызывает зависть. Для того, чтобы уронить авторитет профессионала в глазах коллег, выстраиваются интриги, распускаются слухи.

В-третьих, компетентный работник очень неудобен для некомпетентного начальника. Дело в том, что успешное руководство возможно только в том случае, если уровень фактической компетентности руководителя не ниже компетентности его подчиненных. В научных и творческих коллективах осведомлённость начальника должна превосходить компетентность находящихся в его подчинении работников.

Если это условие не выполняется, некомпетентный руководитель чувствует, что не он управляет компетентным работником, а, напротив, последний руководит им. Таким образом, оправдывается одно из следствий принципа Питера: «В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным».

Поскольку руководитель является ключевой фигурой в управлении людьми, он и является источником «терминаторских» тенденций. Осознавая свою некомпетентность и рассматривая профессионала как возможного претендента на свой пост, такой руководитель пытается удержаться в должности, используя инструменты давления, интриг, сплетен, опираясь на принцип «разделяй и властвуй». Его агрессивность и грубость, особенно в отношении низкостатусных подчинённых, – признаки профессиональной и человеческой несостоятельности.

«Грубые люди – обычно те, кто страдает от сознания своей неполноценности. …С помощью грубости личность защищает свои раны» (Ошо).

Вместе с тем руководитель-«терминатор» никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед подчинёнными и вышестоящим руководством как «оберегатель», «развиватель» и «хранитель» персонала. Неугодных ему профессионалов такой начальник изображает как «смутьянов» и «непорядочных», используя для этого доступные ему инструменты воздействия.

Подлинное искусство уничтожения компетентности заключается в использовании широкого арсенала методов, среди которых обвинения, недоверие, принижение компетентности, оттирание от задач и функций, вовлечение в интриги, создании плохих условий труда, отрицательной мотивации. При этом у руководителя есть добровольные «помощники» – те самые менее компетентные или более ленивые работники, которые мотивированы как собственной завистью, так и ожиданием каких-то материальных или социальных благ, имеющихся в распоряжении начальника. Подобная ситуация приводит к уходу компетентных работников «в себя» или «вовне», а также к ухудшению результатов работы.

Выделяют следующие типы руководителей-«терминаторов».
1) «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления о реальном положении вещей. Он принимает решения и действует, исходя как бы из благих устремлений, тем не менее эта неадекватность приводит к отрицательным результатам. Уничтожение компетентности происходит между жерновами «хочу лучше» и «получается хуже». Все достижения такой руководитель ставит себе в заслугу. В провалах он всегда обвиняет компетентных работников. Попробуйте работать, когда вас постоянно обвиняют в некомпетентности. По аналогии с известной поговоркой: «Если вы компетентны, но вас постоянно обвиняют в некомпетентности, то вы становитесь некомпетентным!»
2) «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». Не доверять компетентному работнику значит считать его не способным обеспечивать нужные результаты. В то же время излишняя самоуверенность руководителя приводит к худшим проявлениям волюнтаризма и самодурства, влечёт за собой ошибки в деятельности организации.
3) «Создатель чехарды в компетентности» понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом, но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам зачастую даются поручения «побегушечного характера» (иными словами, «микроскопом забивают гвозди»). В тоже время перед малоквалифицированными работниками порой ставятся задачи, которые под силу только высококвалифицированным специалистам. Неадекватная оценка компетентности персонала приводит к её снижению в целом.
4) «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций» по своей природе склонен подменять работников. Эта склонность сформировала микросреду, в которой работники не выполняют своих задач и функций, а занимаются сопутствующими, второстепенными делами. Компетентные работники оттеснены от своих должностных обязанностей, их потенциал используется далеко не в полную силу.
5) «Паук-интриган». Что необходимо для того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнения своих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологические средства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги или в паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти, сплетен. Такой руководитель славится своим мастерством создавать «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Особенность этих отношений состоит в том, что интриги и сплетни начинают преследовать компетентного работника всюду — на работе, дома, на отдыхе, вытесняя его деловой стиль и должностное предназначение.
6) «Выжимала результатов» нацелен только на достижение требуемых показателей, при этом он не придает особого значения уровню оплаты труда, его организации, условиям работы и служебного быта. До определённого «порога терпения» люди мирятся с тем, что их не устраивает. При сохранении и ухудшении положения неудовлетворенность накапливается, и, наконец, переходит этот порог. После такого своеобразного «испытательного срока» некоторые компетентные работники уходят.

Уничтожение компетентных работников — не односторонний, а двухсторонний процесс. Имеет значение не только, какие средства использует руководитель-«терминатор», но и степень их восприятия теми, кому они предназначены. Можно привести следующие типы работников в зависимости от восприятия ими подобного подхода к управлению.

«Пороховая бочка» очень остро воспринимает применяемые «терминатором» стратегии подавления; такой работник мало способен к компромиссам и склонен идти на конфликт с руководством. «Сопротивленец» оказывает противодействие до «порога терпения», который является индивидуальным. «Компромиссатор» склонен приходить к соглашению. «Фигаро здесь, Фигаро там» совмещает работу «здесь» и в другом месте, находя более полное применение своей компетентности, причём он работает «здесь» до «порога терпения». Для «гуся» характерно очень слабое восприятие факторов уничтожения компетентности (как с гуся вода).

Нетрудно заметить, что большинству типов компетентных работников (за исключением «пороховой бочки») свойственно использовать защитные психологические механизмы. Однако чем выше квалификация работника, тем слабее он защищен от руководителя-терминатора. Данное психологическое явление называется «доминантой компетентности»: профессиональная погруженность в дело не оставляет места для интриганских отношений. Это дает большое преимущество «терминаторам», и они им пользуются.

Представим себе, какие рекомендации мог бы дать опытный «терминатор» своему начинающему «коллеге». Скорее всего они выглядели бы следующим образом.

Стремитесь к тому, что главное — это результаты работы, а условия труда не играют особой роли. Попытайтесь опытным путём установить, сколько времени люди могут мириться с неблагоприятными условиями. Если после такого «испытательного срока» вы недосчитались нескольких компетентных работников, считайте, что ваша «трудовая задача» выполнена.

Используйте компетентных работников на малозначительных, вспомогательных работах, которые «стачивают» их потенциал. Они наверняка будут просить о работе, где могли бы использовать свои профессиональные ресурсы. Оставайтесь непреклонны и следуйте выбранному курсу: «Квалифицированные работники выполняют простую работу!».

Вовлекайте компетентных работников в конфликты, склоки, дрязги, интриги – все эти средства как нельзя лучше уничтожают их компетентность.

Чаще находите повод, чтобы унизить, умалить заслуги, оскорбить компетентного работника.

Создавайте всяческие преграды и экономьте на повышении квалификации персонала. Неуклонно и верно они начнут отставать от современного уровня знаний и умений. Используйте часто применяемый самими же компетентными работниками аргумент: «Много дел и поэтому некогда учиться».

Для управления компетентными работниками, которые знают себе цену, занесите над ними меч возможной безработицы.

Чтобы вывести из строя компетентного работника, нагружайте его всевозможной работой – в конце концов он просто-напросто сломается, как перегруженная повозка.

Чтобы определиться с тем, стоит ли руководителю следовать приведённым выше рекомендациям, посмотрим, к каким результатам приводит подобный подход в управлении.

Начнём с того, что для «терминаторного менеджмента» характерен низкий процент использования потенциала персонала предприятия, что является причиной текучести компетентных работников. Тем самым «разрушительное управление» ослабляет организацию, лишает её творческих идей и позитивных преобразований.

Современные условия стимулируют конкуренцию между людьми. Кто лучше знает и больше умеет, тот оказывается результативнее и, следовательно, выигрывает. В свою очередь, более профессиональная работа сотрудников обеспечивает эффективность деятельности предприятия.

Понимание значимости «фактора компетентности» приводит прогрессивных руководителей предприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовых вложений в повышение квалификации персонала. Более того, они придерживаются следующего принципа: чем лучше мы работаем, тем больше тратим на обучение персонала. Руководитель-«терминатор» сам не склонен к профессиональному росту и не намерен «растить» конкурентов. Поэтому для «разрушительного управления» характерны минимальные или нулевые затраты на обучение персонала. Всё вышеперечисленное приводит к устойчивому ухудшению конечных результатов деятельности.

Интересно, что по своему значению слово «терминатор» связано не с деструктивными тенденциями, а с разграничением, разделением.
«Терминатор» (от лат. termino – разграничиваю) означает границу между освещённой и неосвещённой частями планет и их спутников. Исходя из этого, суть «терминаторного менеджмента» не столько в разрушении, сколько в разграничении: компетентных и некомпетентных, порядочных и нечистых на руку, сильных и слабых. Парадоксально, но если вы подвергаетесь разрушительной массированной критике, значит, действительно создали что-то полезное и заслуживающее уважения. Творческая яркая личность, согласно Ф. Ницше, подобна дереву на вершине горы, в которое чаще всего ударяют молнии. Противостоять умалению достоинств помогает «ригидно высокая самооценка»: вы должны знать себе цену независимо от того, что думают о вас окружающие.

Тот, кто прошёл через «границу» «терминаторного менеджмента», становится сильнее, терпимее к людям, у него возрастает самоуважение и самооценка. Если же вы решили не тратить нервы попусту и покинуть организацию, по возможности уходите «выше» – на более высокие, перспективные или хорошо оплачиваемые должности.

Summary
О «терминаторах» в управлении
Article Name
О «терминаторах» в управлении
Description
Для «терминаторного менеджмента» характерен низкий процент использования потенциала персонала предприятия, что является причиной текучести компетентных работников.
Author
Publisher Name
Кадровая служба
Publisher Logo