Ирина Андреева. Как «направить стопы» топ-менеджера к вершинам производительности
Оказывайте влияние на тех,
кто оказывает влияние на других.
Дж. Фэрчайлд
Эффективность работы компании во многом зависит от заинтересованности менеджера в результатах своего труда. В каждой компании существует три уровня руководителей: низшего, среднего и высшего звена. Наиболее сложной группой сотрудников с точки зрения их мотивации являются наемные менеджеры высшего звена управления, или топ-менеджеры.
По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами для топ-менеджеров оказались следующие: оторванность от процесса принятия решений; отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот; отсутствие налаженной системы коммуникаций; отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников; низкий уровень заработной платы.
Снижение мотивации к труду и невозможность реализовать себя способствуют поиску нового рабочего места.
В 2004 году компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности): размер фиксированного оклада; содержание работы; возможность карьерного роста; стабильность и положительная динамика развития бизнеса; корпоративная культура.
Итак, почему компанию покидают лучшие? Потому что собственники бизнеса зачастую не видят отличий в системах мотивации высших менеджеров от иных категорий работников и не учитывают того, что элита организации требует особого подхода к мотивированию.
Мотиваторы – для мотивированных
Психологи рекомендуют подбирать на ключевые должности уже мотивированных людей. Примерно 50% мотивации человека – его внутренняя мотивация к деятельности, а оставшиеся 50% зависят от окружающей среды, и только на них можно повлиять извне. Для того чтобы стимулировать других, топ-менеджер должен сам обладать высоким уровнем внутренней мотивации к деятельности: «Мотивация подобна вирусу – она заразна» (Дж. Адаир). Мотивация идёт рука об руку со способностями и профессиональной компетентностью: человек хорошо делает то, что ему нравится, а нравится ему то, что он умеет.
К показателям высокой мотивации можно отнести энергичность, преданность делу, выносливость, целеустремлённость, удовольствие от работы, желание брать на себя ответственность. Признаком выраженной мотивации к достижению успеха является так называемый «мотив Микеланджело».
Возможно, одной из самых впечатляющих работ великого итальянского художника Микеланджело является роспись Сикстинской капеллы в Риме – поверхность площадью около 6000 квадратных футов. Однажды, во время создания фресок, художник лежал под самым потолком и тщательно выписывал фигуру, расположенную в самом углу. Приятель спросил его, зачем он так мучается с фигурой, которая находится далеко от зрителя. «В конце концов, – заявил приятель, – никто не будет знать, совершенна она или нет». «Я буду», – ответил художник.
Приведу некоторые признаки наличия у сотрудника «мотива Микеланджело»:
чувство гордости за свое мастерство;
внимание к мельчайшим деталям;
желание работать дольше или пойти на все, чтобы выполнить работу должным образом;
полное отсутствие настроений вроде «и так сойдет»;
внутренняя ответственность за саму работу, исключающая необходимость внешнего контроля;
способность самому находить себе работу и быть относительно независимым от мнения других людей.
Отличительные особенности системы мотивации менеджеров высшего звена
В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе и топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование.
Можно выделить следующие принципиальные отличия систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников.
Возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов – всё это позволяет построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании, что не всегда применимо для мотивации рядовых сотрудников.
Система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач.
В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента за краткосрочный период невозможно. Деятельность топ-менеджеров оценивается за более продолжительный период: если для сотрудников нижнего уровня период оценки может составлять от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трёх.
Размер вознаграждения топ-менеджеров должен быть достаточно большим, потому что в силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. При этом если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Поэтому ещё одним принципиальным отличием мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, является больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат.
Известного застройщика однажды спросили, каковы критерии при покупке участка под застройку. «Местоположение, местоположение и ещё раз местоположение», – ответил он.
Когда речь заходит о мотивации, хочется в такой же форме выразиться о деньгах. Однако использовать материальное стимулирование можно различными путями…
Переменная часть вознаграждения, или система бонусов, премий, процентов, эффективна при одном существенном условии: выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем схема зависимости должна являться четкой, понятной и прозрачной. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя их размер, можно регулировать приоритетность задач.
Бонусы могут быть как стабильными и регулярными, так и разовыми, как индивидуальными, так и коллективными. Следует отметить, что коллективная часть бонуса менее значима по сравнению с индивидуальной.
Одним из значимых вопросов является соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, важно, чтобы бонус был заметной частью дохода и стимулировал сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий, в среднем, 80% дохода сотрудника, несколько снижает управляемость: сотрудник может начать рассуждать о том, никакого контроля над ним быть не должно, поскольку он получит столько, сколько наработает.
Данный фактор мотивации имеет следующие преимущества. Во-первых, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, так как в этом случае существенно растет его доход. Во-вторых, такая система позволяет мотивировать и тех, для кого материальное стимулирование не является основным. В этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. В третьих, значение приобретает также фактор соревновательности: как с самим собой, так и с другими сотрудниками.
Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удаётся выделить однозначные и измеримые критерии эффективности.
Кроме того, широко распространено наличие противоречивых показателей деятельности. Решить подобные проблемы можно за счёт создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности, например, к таким характеристикам эффективности компании, как прибыль, качество обслуживания клиентов. Вместе с тем существует риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, поэтому уровень доверия персонала к данной системе мотивации может быть достаточно низким.
Кредиты. Если компания по каким-либо причинам не может дать кредит, но хочет оказать дополнительную поддержку сотруднику, например, при покупке квартиры, тем самым мотивируя его дополнительно, то она может выступить в роли поручителя или компенсировать специальными выплатами проценты, которые сотрудник должен возмещать банку.
Следующие виды мотивационных факторов пришли к нам с Запада и сравнительно недавно начали использоваться в Беларуси. В настоящее время они, как правило, находят применение лишь для мотивации топ-менеджеров.
Акции компании. Аналогом этого подхода является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации, безусловно, формирует долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать комплексный подход к анализу бизнеса. Как правило, такая система очень эффективна, но при этом стоит больше внимания уделять тому, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах.
Опционные программы. Опционная программа (stock option plan) подразумевает право сотрудника купить определенное количество акций данной компании по льготной цене. При выкупе акций компании, например, через три года по цене, которая фиксируется сегодня, менеджер платит свои деньги. Если через три года акции компании подрастут в цене, то менеджер заработает на разнице в цене акций. Идеология создания опционной системы в иностранных и отечественных компаниях различается. Если в отечественных структурах в опционных планах фигурируют лишь несколько топ-менеджеров, то иностранные компании включают в них широкие круги сотрудников. Схема классического опциона хорошо мотивирует менеджеров, когда акции компании растут на протяжении длительного периода времени. Как только рост котировок акций компании замедляется, опцион перестает быть действенным мотиватором.
Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) — программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.
Программа премирования (stock appreciation rights , SAR) — программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.
Грант на получение акций (stock grant) – право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.
Ограниченный опцион (restricted stock) – частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.
Достаточно часто используется stock awards – менее рискованная для участников опционная программа. Независимо событий на фондовом рынке, сотрудники окажутся в плюсе: каждому сотруднику гарантирован доход от владения акциями компании. Это происходит из-за того, что сотрудники не выкупают у компании акции по фиксированной цене, тем самым играя на разнице курсов покупки и продажи. Срок действия данной программы рассчитан на пять лет.
При всех своих достоинствах опционные программы имеют следующие недостатки: при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию мотиватора; разработка и сопровождение его юридической базы достаточно сложны и обходятся дорого.
Дополнительные пенсионные программы. По оценкам экспертов, внедрение пенсионной программы дешевле программы опционов. Вместо ежегодного повышения заработной платы на 3 - 10% компания может ежемесячно переводить эти деньги на индивидуальный пенсионный счет сотрудника. Элемент удержания здесь состоит в условии, оговоренном в контракте. Согласно этому документу сотрудник по истечении одного года работы в компании может распоряжаться, например, только 25% начислений на пенсионном счете, через два года - 50% и т.д. Кроме того, сотруднику зачастую предоставляется право ежемесячно переводить на свой пенсионный счет до 5% заработной платы. Если сотрудник уйдет из компании раньше оговоренного в контракте срока, то получит только накопившиеся на пенсионном счете средства – без процентов, начисляемых компанией и составляющих значительную часть итоговой суммы. Пенсионные программы есть в компаниях «Аэрофлот», Philip Morris, РАО «ЕЭС России».
Подобные программы способствуют удержанию менеджеров в организации, их лояльности, но при этом отсутствует связь с результатами деятельности компании, разработка юридической базы пенсионных программ является сложной и дорогостоящей.
Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счёт компании.
Льгота - это то, что человек использует лично, сам и в свою пользу. Например, корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, - это, в первую очередь, рабочий инструмент; а предоставление служебной машины сотруднику, которому не требуется часто куда-либо ездить, не что иное, как льгота. Проблема состоит в том, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Отмена льгот или их ухудшение приводит, как правило, к очень высокой степени недовольства и даже негодования.
Есть два принципиально разных подхода к льготам:
1) четко определенный набор льгот и компенсаций для сотрудников вне зависимости от их потребностей и пожеланий
2) «буфетный» принцип, при котором предполагается возможность выбора: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он может выбирать оптимальные для себя, исходя из какой-то определенной суммы.
Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки. «Буфетный» принцип более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, а классический пакет более прост, но может вызывать значительно больше нареканий.
Практика показывает, что набор льгот, который HR-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета, который был разработан на одном из предприятий руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один его элемент – медицинская страховка – был важен для большинства сотрудников. Все остальные льготы пакета набрали менее 10 % голосов. Иными словами, большинство льгот не было востребовано сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.
Среди наиболее распространённых нематериальных стимулов можно выделить самореализацию и признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса, доверие и делегирование полномочий; долгосрочные перспективы в карьере; обучение; корпоративную культуру, известный бренд компании и стабильно развивающийся бизнес.
Самореализация и признание профессионализма топ-менеджера собственниками бизнеса. Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором является возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Самореализация является одним из важнейших источников счастья. «Единственные счастливые люди, которые мне попадались – это те, которые хорошо справлялись с делом, которое они считали важным», – отмечает Дж. Адаир.
Возможность самореализации как фактор мотивации реализуется несколькими путями:
- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?
- участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании – это подтверждение высокого статуса руководителя и, следовательно, реально мотивирующая сила: «Со мной советуются, значит, я контролирую ситуацию и могу ей управлять»;
- возможность развития сотрудника в компании. Когда менеджеры не видят возможностей своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации работать именно в этой компании.
При достижении запланированных результатов высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе. Таких сотрудников стимулируют и моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и преемниками, прямое участие в принятии стратегических решений, большая ответственность. Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы его индивидуальной ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. При решении вопроса о переходе в другую компанию важным для топ-менеджера является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия – иными словами, степень власти, контроля и доверия, которыми он будет обладать.
Слишком высокая квалификация при отсутствии сложных заданий и недостаточном уровне полномочий делает работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.
Примерно шесть из десяти руководителей на вопрос «Почему Вы решили сменить место работы?», отвечают: «В компании я сделал все, что мог. В результате меня замучила рутина, а выше расти было некуда».
Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы подрывает «боевой дух» руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.
Директору по развитию производственной компании было поручено внедрить информационную систему корпоративного управления. Первый год работа шла хорошо: было написано техническое задание, выбрана компания-поставщик, определена конфигурация системы, началось ее внедрение и создание недостающих модулей. К тому моменту, как они были дописаны, у руководства компании появились новые требования к системе и необходимость дополнительной доработки. Поэтому внедрение было отложено. К моменту, когда были сделаны следующие обновления, появилась новая порция требований к системе. После трех лет непрерывных доработок директор по развитию уволился.
Во избежание потери ценного сотрудника по этой причине важно разбивать на этапы любую глобальную задачу и для каждого этапа определять желаемые результаты. Это делается для того, чтобы сотрудник, занятый на подобной работе, видел, что его труд не пропадает. В случае, описанном в примере, проблема заключалась в перфекционизме. В какой-то момент (не позже, чем через полтора года) компании нужно было остановиться и внедрить систему, пусть в несовершенном виде, а уже после этого собирать пожелания по доработке и сами эти доработки проводить не по одиночке, а «оптом».
Долгосрочные перспективы в карьере. Внутриорганизационная карьера – это продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Она может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой. Вертикальная карьера подразумевает подъём на более высокую ступень организационной иерархии, при этом учитывается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта. Горизонтальная карьера – это либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определённой временной роли (руководитель временной оперативной группы), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемого в иерархии положения. Ступенчатая карьера совмещает вертикальную и горизонтальную карьеру.
Разновидностью профессионально-горизонтальной карьеры является ротация: кольцевая (возврат на стартовую должность); короткая (спланированное прохождение работником полученных должностей); безвозвратная (продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста).
В компании "Марс" сотруднику нередко предлагается горизонтальная ротация в компании, то есть возможность работать в другом подразделении. Например, менеджер по продажам или менеджер по производству может по конкурсу перейти на должность менеджера по персоналу, а менеджер по персоналу может попробовать себя в качестве менеджера по продажам либо по маркетингу.
Горизонтальная ротация как средство мотивации нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы. Стажировки сотрудников в филиалах компании за рубежом, а также в западных компаниях в своем секторе экономики – также успешный способ мотивации.
Обучение. Обучение может проходить как на рабочем месте, так и за его пределами. Оно может быть внутренним (осуществляться в собственном учебном центре организации) или внешним (сотрудник направляется на курсы повышения квалификации и переподготовки). Отдельно можно выделить такую форму обучения как самообразование.
Сегодня многие начинают осознавать всю важность повышения квалификации как для продуктивной текущей работы, так и для повышения собственной ценности на рынке труда в будущем. Кроме того, все больше людей действительно любят свою работу, заинтересованы в результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и/или оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.
Корпоративная (организационная) культура включает доминирующие в организации нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемой продукции. Её признаками являются деловое кредо (совокупность основных целей предприятия) и поведенческий кодекс, ориентирующий человека на определённое отношение к работе, к персоналу, к себе. К корпоративной культуре относят мифологию (легенды), ритуалы, традиции, особый язык. Наиболее существенные отличительные особенности организационной культуры воплощает в себе корпоративный бренд.
Корпоративный бренд – это символическое воплощение комплекса информации, связанного с определённым продуктом или услугой. Он обычно включает в себя название, логотип и другие визуальные элементы (шрифты, цветовые схемы и символы). До сих пор лишь немногие компании задумываются о стратегическом использовании бренда для мотивации лучших сотрудников.
Если роль корпоративного бренда успешнее выполняется на этапе привлечения сотрудников в компанию, то для мотивации сотрудников к деятельности именно в этой компании необходима систематическая и системная работа по развитию стратегии и миссии компании, иначе говоря – целенаправленный внутренний PR.
Миссия одного из крупнейших производителей косметики - компании Revlon - сформулирована как "обещание надежды". Работая в этой компании, сотрудники верят в то, что они дарят своим клиентам это обещание надежды, несмотря на любые их косметические проблемы.
Однако стратегия компании зачастую не доводится до ключевых сотрудников, либо не уточняется новая стратегическая цель компании в быстро меняющихся условиях.
В одной из молодых российских компаний во время собеседования при увольнении покидающий компанию сотрудник сказал, что для него неясно будущее компании, ее позиционирование на все более конкурентном рынке, возможности сохранения ею лидерских позиций. Сотрудник уходил из этой компании в ту, которую он считал лидером на рынке в ближайшем будущем.
Для развития мотивации сотрудников очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и/или интранета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного бренда.
Интересная легенда существует в компании Hewlett-Packard: в субботний день Билл Хьюлетт (один из основателей компании Hewlett-Packard) приехал на завод и обнаружил, что дверь склада лаборатории была заперта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: "Никогда не запирайте эту дверь". Хьюлетт хотел, чтобы инженеры имели доступ к лаборатории и могли брать запчасти домой для того, чтобы продолжать творить.
Яркий пример героя в компании "3М": один из сотрудников был уволен за то, что настаивал на внедрении нового продукта. После увольнения он продолжал работать над этим проектом. В конце концов, сотрудника восстановили на работе, идея была реализована с большим успехом, и его назначили на должность вице-президента компании.
Еще одно средство внутреннего PR по развитию и укреплению корпоративного бренда – девизы компаний. Примером мотивирующего корпоративного лозунга в финансово-банковской сфере может служить лозунг банка "Менатеп" в 1990-е годы: "Сильный банк для сильной страны".
В международных компаниях важную роль приобретает разработка кодекса корпоративной этики. В отдельных фирмах даже вводятся должности экспертов (или консультантов) по этике. Некоторые компании уже используют свои этические кодексы в мотивации сотрудников (например American Express, Lockheed Martin), другие только начинают разрабатывать их. Многие современные исследования мотивации кандидатов при выборе работы отмечают роль корпоративной этики при принятии решения о приходе на работу в ту или иную компанию. Компания Scala использует девиз: "Не хотите работать в команде – идите домой". В группе компаний IBS есть девиз, предложенный Анатолием Карачинским: "Сказано – сделано. И тем самым доказано".
При разработке системы стимулирования топ-менеджеров рекомендуется предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Применение теста «Motype» профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения конкретного руководителя. При хозяйском, предпринимательском типе, например, будут очень успешно работать опционы и корпоративные премии. В то же время при инструментальном типе мотивации следует ориентироваться на атрибутику должности, статус, индивидуальные премии «в конверте». Если для топ-менеджера характерна «профессиональная» мотивация, то нужно больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат. При патриотической мотивации как раз очень привлекательным является имя компании, её бренд.
Как избежать ошибок в мотивировании
Многие предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это, в свою очередь, приводит к отсутствию достижения бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Выделим несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ.
Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, что негативно сказывается на результатах труда. Необходимо наличие в трудовом договоре четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров. Топ-менеджер, читая документ, должен понимать, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и социальные льготы.
Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками и, по его мнению, не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то она не будет работать. Собственникам можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, что позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.
Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником. «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать», – справедливо отмечал П. Капица.
Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Рекомендуется избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо сформировать экспертную комиссию, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.
В заключение отмечу, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет применяться справедливо и последовательно. Все описанные методы мотивации имеют как достоинства, так и недостатки, поэтому система мотивации менеджеров высшего звена должна быть комплексной и гибко реагирующей как на индивидуальные потребности сотрудника, так и на изменения рыночной конъюнктуры.
