И.Н. Андреева
КОНФЛИКТУЯ – РАЗВИВАЕМСЯ?
Андреева И.Н. Конфликты по горизонтали и вертикали / И.Н. Андреева // Кадровая служба. – 2007. – № 3. – С. 104–110.
Что такое «конфликт»
Сегодня в центре нашего внимания конфликт. Когда мы произносим это слово, у нас возникает ряд ассоциаций, чувств. Вы представляете, как конфликт выглядит в поведении людей? С чем ассоциируется слово «конфликт»? Какой образ подсказывает Ваше воображение?
В психологии под конфликтом понимается осознаваемое противоречие между людьми, требующее разрешения.
С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт – благо или зло.
Ряд психологов утверждает, что конфликт есть благо, потому что он:
помогает выявить проблему и различные точки зрения на неё, разные подходы к устранению проблем;
способствует повышению эффективности деятельности;
иногда может сплотить коллектив против внешнего давления.
Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт есть зло, по тем причинам, что он:
ведёт к ухудшению социально-психологического климата;
повышает нервозность людей, приводит к стрессам;
отвлекает от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.
Правы и те, и другие, потому что конфликт – чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого учёные только приступают.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-нибудь поводу, либо противоположные цели или средства достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений участников конфликта (оппонентов). В центре конфликта находится его объект – материальное, психологическое или социальное явление, борьба за право владеть (руководить, манипулировать) которым приводит к конфликту. Однако, даже при наличии причины конфликта (конфликтной ситуации) для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходимо, чтобы одна из сторон начала действовать, ущемляя интересы другой стороны (т.е. чтобы возник инцидент, или повод для конфликта). Если противоположная сторона отвечает ей тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный.
Например, два компетентных сотрудника претендуют на должность заместителя директора предприятия. Естественно, что занимает её только один из них. Через некоторое время между сотрудниками возникает конфликт по поводу сроков выполнения производственного задания. В данном случае объектом конфликта является вакантная должность, конфликтная ситуация состоит в том, что её может занять только один из претендентов, и это порождает обиду и неудовлетворённость у другого, инцидент – разногласия по поводу сроков выполнения производственного задания. Образно говоря, конфликт – это сорняк в огороде, конфликтная ситуация – это корень сорняка, а инцидент – та часть, которая на поверхности.
Выделяют следующие причины конфликтов:
противоречия, возникающие на производственной основе (технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников; перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель – подчинённый», несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям);
противоречия, выражающиеся во взаимоотношениях (взаимные симпатии и антипатии, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, плохая психологическая коммуникация, нарушение принципа территориальности);
конфликтная личность – человек с завышенным самомнением, выражающий постоянную тревогу, неудовлетворённость, претензии и необоснованные притязания.
Остановимся подробнее на конфликтной личности, поскольку именно она чаще всего провоцирует эмоциональное напряжение в коллективе. Для подобных людей характерны бурные внешние переживания, импульсивность, повышенная критичность к поступкам окружающих и низкая самокритичность. В шутку можно сказать, что конфликтный человек – это два человека, поскольку скандал требует партнёра.
Как относиться к конфликтным личностям? С сочувствием. Конфликтность, ставшую чертой личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем и усилием воли. Склонность к конфликтам – это не вина, а беда таких людей, и реальную помощь им может оказать только специалист-психолог. Конфликтная личность может быть ценным специалистом (к примеру, у подобных личностей выше продуктивность творческой научной деятельности), но ей нельзя доверять руководство людьми.
Классифицировать конфликты можно по различным критериям.
По содержанию выделяют личностные конфликты (возникают на основе противоречий в личных интересах, касаются восприятия и оценки людьми друг друга, действий и поступков) и деловые конфликты (имеют место при несовпадении мнений и позиций членов коллектива при решении проблем делового характера: несовпадение взглядов на оплату труда, режим работы и т.д.). Такое деление в определённой мере является условным. С одной стороны, деловые конфликты могут приводить к «переходу на личности». С другой стороны, люди очень редко конфликтуют только потому, что не нравятся друг другу. Чаще всего они находятся в ситуации, которая их сталкивает.
По результату конфликты подразделяются на деструктивные и продуктивные. Деструктивный конфликт ведёт к рассогласованию, расшатыванию взаимодействия. Чаще всего он становится независимым от породившей его причины, легче приводит к переходу на личности и порождает стрессы. Для такого конфликта характерны следующие признаки:
«экспансия» конфликта – расширение количества вовлечённых участников, их конфликтных действий, умножение количества негативных установок в адрес друг друга и остроты высказываний;
«эскалация» конфликта – наращивание напряжённости, включение в него всё большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубеждённости против партнёров.
Продуктивный конфликт чаще всего возникает в том случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порождено различием их точек зрения на какую-либо проблему, на способы её решения. В таком случае конфликты способствуют формированию всестороннего понимания проблемы. Эта классификация также является достаточно условной: неясно, как заранее можно определить, деструктивным или продуктивным окажется конфликт («Знал бы где упадёшь, соломки бы подстелил»).
Наиболее подходящей для работы с персоналом представляется классификация конфликтов по уровням. В соответствии с данным критерием их относят к вертикальным (между руководителем и подчинёнными) и горизонтальным (между работниками одного уровня).
В данной статье мы подробнее рассмотрим особенности деструктивных деловых конфликтов, которые, в свою очередь, могут быть вертикальными и горизонтальными.
Вертикальные конфликты
Вертикальные конфликты составляют 70-80% от общего количества производственных конфликтов. Источником вертикального конфликта может быть как руководитель, так и подчинённые.
Руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчинённые сопротивляются давлению сверху. Стремясь защитить свою автономию, подчинённые утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчёркивают свою незаменимость.
По мнению Н.Ф. Вишняковой, конфликты типа «руководитель – подчинённые» возникают в следующих ситуациях делового общения:
игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;
выбор приближённых и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;
ироническое отношение к мнению коллектива;
принятие управленческих решений под давлением;
слабое контролирование управленческих ситуаций;
отсутствие интереса к проблемам подчинённых;
ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчинённых;
осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений;
принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;
нерешительность, искажённое видение системы управленческих взаимодействий;
принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.
Если инициатором конфликта является подчинённый, ни в коем случае не стоит с ним бороться напрямую. Победа над подчинённым приводит к моральному поражению («со слабым связался»); поражение – к полной дискредитации руководителя и даже снятию с должности. С нарушителем спокойствия можно справиться только силами коллектива. М.Литвак даёт по этому поводу достаточно неожиданные рекомендации: уступайте «агитатору» против руководства, исполняйте все его требования, уделяйте ему много внимания и даже передайте часть полномочий. Несмотря на кажущуюся неуместность, все эти предложения позволяют настроить рабочую группу против строптивого подчинённого и справиться с ним чужими руками. Ещё один радикальный способ борьбы с антилидером – дать ему повышение…
Для профилактики вертикальных конфликтов руководитель должен варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учётом ситуации и особенностей рабочей группы. Так, в экстремальной ситуации и для группы с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплочённой группы в наибольшей мере подходит демократический стиль. В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю.
Рекомендуется заменить личную власть обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала или подменить её корпоративной культурой.
Горизонтальные конфликты
Типичные горизонтальные конфликты («равный против равного») – это, как правило, столкновения между взаимозависимыми участниками (например, между такими функционально связанными отделами, как сбыт и производство).
В системе «равный-равный» к конфликтным взаимодействиям приводят следующие проблемы.
Распределение задач и ответственности. Пререкания подразделений могут быть вызваны склонностью избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил, либо стремлением переложить ответственность на других.
Разные цели и интересы отделов с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки).
Зависимость от общих служб и ресурсов порождает тенденцию создавать дубликаты, т.е. свои собственные службы, например, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
Различия в престижности работы. Так, внутри фирмы одни отделы более одобряются, чем другие. Например, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж, которые, по мнению руководства, «зарабатывают деньги для всех».
Для уменьшения потенциальных горизонтальных конфликтов рекомендуется следующее:
оптимизация деловых отношений между подразделениями (явно разграничить отделы и провести «демаркационную линию» между их функциями; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; установить равновесие отделов относительно статуса или компетентности путём перераспределения ответственности или усиления «самого слабого звена»; объединить отделы во главе с одним управляющим);
улучшение координации задач (разделить задачи между отделами; улучшить процедуры координации между ними; дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность);
структурирование общения и переговоров (добиться формулирования своих условий для сотрудничества; обучить технике ведения конструктивных переговоров; подключить посредников для ведения переговорного процесса);
оптимизация межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами).
Конфликты по уровням стимулируют руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной культурой и персоналом. Всё это не что иное, как развитие организации.
Управление конфликтами
На ранних этапах изучения конфликтов использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешить. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.
Однако в последнее время произошло изменение отношений специалистов к рассматриваемому нами феномену. Во-первых, под конфликтом стали понимать не только как «столкновение», «противоречие», но и «процесс развития взаимодействия людей по поводу различий». Во-вторых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов, в-третьих, были выявлены и позитивные функции конфликта.
В соответствии с этими представлениями, ударение было перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Последнее становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причём такого развития, при котором был бы возможен переход от конфронтационной фазы конфликтного проведения через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К.Томас. В соответствии с такими характеристиками, как степень напористости при защите своих интересов и степень склонности к кооперации, данный автор выделяет пять основных способов управления конфликтами: соревнование (соперничество), уступка (приспособление), компромисс, избегание, сотрудничество .
Здесь нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы.
Однако выявлены следующие возможности способов:
при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;
при соревновании, уступке или компромиссе либо один из участников выигрывает, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, если идут на компромиссные уступки;
лишь при сотрудничестве оба выигрывают, т.к. пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.
Рассмотрим подробнее особенности каждого из способов управления конфликтами.
Сотрудничество. Стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны. Такой подход требует длительного времени. Его рекомендуется использовать, если:
- решение проблем очень важно для обеих сторон;
- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
- стороны осведомлены в проблеме, они способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
- стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы.
Компромисс. Находится нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счёт некоторых уступок (каждый в чём-то уступает). Такой подход наиболее эффективен, если:
обе стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы;
необходимо получить быстрое или временное решение;
удовлетворение желания имеет для человека не очень большое значение, он может изменить поставленную вначале цель;
компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять.
Избегание. Это уход от конфликтной ситуации, который используется, если:
напряжённость слишком велика, и надо ослабить накал;
когда вы общаетесь со сложным собеседником;
исход для вас не очень важен, и вам не хочется тратить силы;
вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;
вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой;
вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.
Уступка – отказ от борьбы в пользу другого лица. Применяется, если:
исход дела чрезвычайно важен для другого лица и не очень существенен для вас;
если вы хотите сохранить хорошие взаимоотношения, и это важнее, чем отстаивать свои интересы;
у вас мало власти, правда не на вашей стороне;
другой может извлечь из этой ситуации хороший урок, даже не соглашаясь с вами и совершив ошибку.
Соперничество – прямая конфронтация, ни одна из сторон не желает ни в чём уступать. Человек, использующий этот стиль, не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, зато способен на волевые решения. Применяется, если:
вы обладаете достаточным авторитетом, и очевидно, что принятое вами решение наилучшее;
исход очень важен для вас;
критическая ситуация требует быстрого реагирования;
нет иного выбора, и вам нечего терять;
вы не можете дать понять людям, что находитесь в тупике, когда кто-то должен повести их за собой.
Конфликты личностного плана решаются в основном избеганием и уступкой, значительная часть деловых конфликтов может быть решена путём сотрудничества и компромисса.
Ниже предлагается несколько рекомендаций, актуальных для управления конфликтом.
Во-первых, хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. А практически лучше всего действовать одновременно по обоим направлениям.
Во-вторых, необходимо помнить о том, что для разрешения конфликта необходимо устранить не только инцидент, но и конфликтную ситуацию. Представим себе, что в нашем примере руководитель пристыдил сотрудников, устроивших ссору, и предложил им извиниться. Означает ли это, что конфликт устранён? Нет: снят инцидент, но остаётся актуальной конфликтная ситуация.
В-третьих, для того, чтобы устранить конфликтную ситуацию, следует различать позиции оппонентов и их интересы. Позиция – это первоначальное намерение каждого из участников конфликта («Я хочу…»). Интерес – это неудовлетворённая потребность участника конфликта. (Отвечает на вопрос: «Почему Вы хотите реализовать позицию?»). Позиция – это способ или путь достижения интереса, который является конечной целью. Иными словами, интерес – это цель, позиция – это путь к цели. Например, «желание поесть»– интерес, «сходить в столовую» – это позиция. Обычно позиции предъявляются, интересы скрываются. Если позиции всегда противоположны, то интересы часто просто различны или даже могут совпадать или, по крайней мере, быть совместимыми. Так, если двое компетентных сотрудников претендуют на одну и ту же должность – заместителя директора, то один из них может стремиться к власти, другого, возможно, привлекает более высокая заработная плата. Это означает, что руководитель вполне может помочь им совместить их интересы, предложив одному из них повышение в должности, другому – повышение зарплаты либо возможность заработать деньги.
С другой стороны, несколько разных позиций могут вести к одному интересу. Чтобы разрешить конфликт, нужно выйти на уровень интересов. Необходимо найти другие позиции, которые позволяют реализовать эти интересы. Тем самым будет снято первоначальное противоречие позиций.
В-четвёртых, нужно иметь в виду, что основную роль в превращении деловых противоречий в деструктивные личные конфликты играют конфликтогены – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту. К ним относят:
нарушения правил (этики, трудового распорядка, дисциплины, техники безопасности и т.д.);
проявления агрессивности;
проявления эгоизма (обман, утаивание или распространение ложной информации, перекладывание на другого ответственности);
стремление к превосходству (угроза, критика, обвинение, насмешка, хвастовство, снисходительное отношение, категоричность, навязывание своих советов);
неблагоприятное стечение обстоятельств.
Для предотвращения деструктивного конфликта:
не употребляйте конфликтогены, не делайте того, что может задеть или обидеть собеседника;
не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;
проявляйте эмпатию к собеседнику, стремитесь понять его состояние;
благожелательно обращайтесь к собеседнику: улыбайтесь, делайте комплименты, проявляйте уважение.
И, наконец, последнее. Конфликты зачастую сопровождаются отрицательными эмоциями, которые необходимо переработать. Без этого нельзя изменить отношение к конфликту в целом и к оппоненту, в частности; иными словами, конфликт невозможно разрешить.
Как изменить отношение к оппоненту? Перед встречей с ним присядьте, представьте его лицо и то место, где состоится ваша встреча. Искренне найдите в этом человеке хоть одно положительное качество. Проверьте, ярко ли оно выражено у вас. Часто бывает так, что мы не любим партнёра за те недостатки и отрицательное поведение, которые мы не замечаем в себе.
А если не получается найти в оппоненте что-либо положительное? Наверняка есть люди, которые любят этого неприятного для вас человека и даже восхищаются им. Какие положительные качества могут видеть в вашем оппоненте близкие ему люди (мать, жена или муж, дети, друзья)?
Таким же способом найдите ещё три-четыре положительных качества. По заслугам оцените партнёра и ту позитивную перемену, которая произошла в вас и будет в дальнейшем способствовать улучшению ваших отношений.
Как изменить отношение к конфликтной ситуации? Закройте глаза и представьте перед своим внутренним взором шахматную доску, на которой поднимаются объёмные фигурки. Вы видите на этой доске участников вашего конфликта и себя. Где ваше место на этой доске? Где место вашего оппонента? Представьте, что вы переставляете фигурки с одной клетки на другую или выстраиваете их в один ряд. Вы можете расставить их так, как вам будет угодно. Вы вообще многое можете…
Сейчас вы убираете их с доски и укладываете их в коробочку. Коробка закрывается, вы набрасываете на неё крючочек и бережно ставите на место. Ваше поле внутреннего зрения начинает задвигаться тяжёлым театральным занавесом. Изображение тускнеет и медленно превращается в светящуюся точку. Через некоторое время исчезает и она…
Если ваше отношение к оппоненту изменилось, и вы не воспринимаете конфликтную ситуацию как непреодолимую преграду между вами, можно приступать к разрешению конфликта.
Конфликтов не нужно бояться, они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определённому движению вперёд и предотвращают застой. Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости. При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации.
