Андреева, И.Н. Коммуникации в организации
или Как починить испорченный телефон // Кадровая служба. – 2007. – № 6. – С. 90–95.
Если задуманное человеком к высказыванию принять за 100%, то в словесные формы (предложения) облекается лишь 80%. Выслушивается из задуманного 70%, понимается всего 60%, а в памяти остаётся и того меньше – 10-24%.
П.С.Таранов «Приёмы влияния на людей»
Эффективность управления персоналом во многом зависит от продуктивности коммуникационных процессов в организации. При низкой эффективности коммуникации в учреждении или на предприятии люди не смогут согласовывать свою деятельность и достигать общих целей.Термин «коммуникация» имеет два значения: в широком смысле это обмен информацией, в узком – сеть каналов и путей, по которым этот обмен происходит.
Цели коммуникаций в организации таковы:
• решение официальных задач производственного коллектива;
• удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации).
Весь путь от отправителя информации до её получателя называется каналом коммуникации (здесь имеется в виду как физическая, так и социальная среда). Именно благодаря коммуникативным потокам, которые называют кровеносными сосудами организации, она существует как система.
Следует отличать каналы от средств, используемых при передаче информации. В качестве подобных средств могут выступать письменные документы, сообщения по радио, телефону, электронной почте.
Каналы коммуникации могут быть горизонтальными и вертикальными, формальными (официальными) и неформальными (неофициальными).
Горизонтальные и вертикальные каналы коммуникации
По горизонтальным каналам передаётся информация между работниками одного уровня (с целью координации действий, совместного планирования, обмена мнениями). При этом полнота и правильность её передачи составляет 90%. Горизонтальный обмен информацией меньше подвержен искажениям. Сотрудники более расположены к свобод-ной и открытой беседе с равными, чем с руководством, кроме этого, у работников одного уровня взгляды совпадают чаще.
По вертикальным каналам происходит обмен информацией между различными уровнями организации. Эти каналы могут быть восходящими и нисходящими. Нисходящий канал служит для направления информации от руководителя к подчинённым (постановка задач, инструктирование), его эффективность составляет 20-25%. По восходящему каналу (эффективность – 10%) информация в виде донесений об исполнении, о проверках, о личном мнении сотрудника доводится до руководства. Сообщения, которые содержатся в этом потоке, меньше всего анализируются.
Восприятие руководителем информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у руководителя соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации «снизу».
На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей в зависимости от их отношения к «восходящей» информации.
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчинёнными. Считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию руководитель стремится учитывать в работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными, но не особенно стремится учитывать получаемую от них информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своих мнений, однако не может и не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока, по его мнению, это «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчинёнными, хотя они к нему и обращаются.
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчинёнными. Он не считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счёт инициативы подчинённых, руководитель не склонен тратить много времени на её учёт.
Вертикальные каналы служат также для обмена информацией между руководителями разного уровня. Уровень удовлетворённости руководителей работой связан с их оценками количества информации, которое они получают от вышестоящих руководителей, а также от того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы. В целом, удовлетворённость руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу».
Для улучшения движения информации по восходящим потокам можно использовать следующие системы действий:
• «политика открытых дверей»: для того, чтобы упорядочить контакты с подчинёнными, устанавливается время встреч с ними (отдельно для решения личных и служебных вопросов), используется возможность передачи информации через служебные записки, поощряются конкретные деловые предложения;
• «выведение управления за пределы кабинета» позволяет руководителю знакомиться с положением дел на предприятии посредством обходов;
• «реагирование» подразумевает, что работники должны знать реакцию руководителя на их работу или сообщение;
• «оповещение» означает, что работники используют общие с руководителем исходные материалы и данные.
Итак, эффективность восходящей коммуникации можно повысить, если работник будет использовать общие с руководителем исходные данные и при этом знать, что его работа или сообщение не останутся без внимания, а руководитель обеспечит доступность для своих подчинённых.
Формальный и неформальный каналы коммуникации
В организации существуют также формальный (официальный) и неформальный (неофициальный) каналы связи. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной структурой организации.
1.Капитан – адъютанту:
«Как Вы знаете, завтра произойдёт солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав завтра в 5 часов на плацу в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, так что оставьте людей в казарме».
2. Адъютант – дежурному сержанту:
«По приказу капитана завтра утром в 5 часов произойдёт солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые разъяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, но тогда явление состоится в казарме».
3. Дежурный сержант – капралу:
«Завтра в 5 часов капитан произведёт солнечное затмение на плацу; людей в походной одежде. Капитан даст необходимые пояснения в казарме насчёт этого редкого явления, если будет дождливо, а это бывает не каждый день».
4. Дежурный капрал – солдатам:
«Завтра, в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведёт затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».
К неформальным каналам коммуникаций относятся все те из них, которые не совпадают с официально установленными. Можно выделить две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы:
• потребность членов организации в социальных контактах, которая в пределах официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью;
• низкая эффективность отдельных элементов официальной системы.
Главное преимущество системы неформальных коммуникаций – гибкость. При этом информация передаётся по неформальному каналу быстрее, чем по формальному потоку, но проигрывает в достоверности. В целом необходим определённый баланс между формальными и неформальными каналами коммуникации. Если организация обладает только системой формальных коммуникаций, то процесс прохождения информации будет бюрократизироваться. Если превалирующей окажется система неформальных коммуникаций, это приведёт к распространению слухов и предположений, мешающих деятельности организации.
Внутриорганизационные каналы коммуникации могут иметь характер централизованных (вся коммуникация замыкается на руководителе) или децентрализованных (информация более или менее равномерно распределяется между всеми сотрудниками). Установлено, что централизованные сети в большей мере, чем децентрализованные, способствуют решению относительно простых задач, развитию лидерства, однако препятствуют эффективному решению сложных проблем, уменьшают удовлетворённость трудом у подчинённых, снижают групповую сплочённость.
• «сторож» контролирует течение получаемой им информации к другим людям (эту роль играют секретари, диспетчеры);
• «лидер мнений» способен оказывать неформальное влияние на установки и поведение других людей;
• «связной» – это связующее звено между подразделениями организации;
• «пограничник» – человек, имеющий высокую степень связи с внешней по отношению к организации средой.
Кроме внутриорганизационных каналов коммуникации существует ещё и внешний информационный канал – информация, приходящая в организацию извне и уходящая из неё. Этот поток невозможно контролировать и сознательно регулировать. Существует только один способ управления им – использование для создания привлекательного «об-раза предприятия» в глазах общественного мнения.
Эффективность коммуникации
Неэффективная коммуникация в организации снижает продуктивность её деятельности, а также способствует появлению слухов и интриг. Её причины перечислены ниже.
• Недостаточное понимание руководителем важности информирования персонала, отсутствие обратной связи. Осведомлённость об общем состоянии дел сотрудники ставят на 2 - 3 место из 10 в списке важных факторов успешной работы, однако не все руководители это понимают. Обратная связь (реагирование на поступающую информацию) часто вообще отсутствует или ей уделяется недостаточно внимания.
• Неблагоприятный социально-психологический климат в организации (в этом случае возможно умышленное искажение информации).
• Неправильная установка при восприятии информации: стереотипное восприятие, предвзятость, отсутствие интереса служат фильтрами, которые отсеивают часть информации. Так, внимание человека привлекает в первую очередь то, что он хочет услышать, что ему интересно и что касается его лично. Всё остальное может «пропускаться мимо ушей».
• Плохая структура сообщений подразумевает несоответствие формы содержанию, неправильный подбор слов, отсутствие ориентации на получателя информации и учёта его возможностей понимания, слабую убедительность. К примеру, не все знают, что характер аргументации зависит от уровня образования и степени заинтересованности сотрудников: для людей образованных, с высоким уровнем заинтересованности подходит восходящая аргументация (от средних аргументов к сильным), для мало образованных и незаинтересованных лиц – нисходящая (начинать нужно с сильных аргументов).
• Неполнота воспринимаемой и передаваемой информации. Руководители могут опускать часть информации, действуя в соответствии со стереотипами: «Это знают все», «Это не должны знать все», «Это рано знать всем».
Что такое эффективная коммуникация? Информирование в меру, не недостаточное, но и не избыточное. Дело в том, что недостаточная информация приводит к неудовлетворённости трудом, появлению слухов и интриг, повышению текучести кадров и ухудшению социально-психологического климата организации. Избыток информации, в свою очередь, нарушает стабильность и эффективность деятельности. Наиболее удовлетворены работой и общением те подчинённые, которые получают своевременную и достаточную информацию.
Эффективная коммуникация является действенным фактором мотивации. Например, оповещение работника о текущих результатах его труда и оценке их руководителем позволяет на протяжении только одной смены повысить его производительность на 10-30%.
Для эффективной коммуникации характерны улучшение взаимопонимания партнёров, достижение большей определенности в понимании предмета и ситуации общения. Важнейшим фактором повышения эффективности коммуникации является сознательное развитие коммуникативной компетентности – способности устанавливать и поддерживать контакты с другими людьми. Коммуникативная компетентность предполагает умения руководителя создавать благоприятный социально-психологический климат в организации, нестереотипно воспринимать информацию и передавать её исполнителям в достаточном количестве и с наименьшими потерями, правильно структурировать сообщения и учитывать при её передаче индивидуальные особенности партнёров по общению.
Предупреждение слухов и интриг
Слух – сообщение о ком-нибудь или чём-нибудь, о каких-то событиях, ещё ничем не подтверждённых. К условиям и причинам их распространения относятся:
• интерес аудитории к некоторой теме;
• дефицит надёжной информации по интересующей теме;
• необходимость в удовлетворении потребности в межличностном общении, в межличностных контактах;
• стремление снизить эмоциональное напряжение в группе;
• компенсация эмоциональной недостаточности в условиях, когда обстановка лишена значимых событий.
По типу эмоциональной реакции на них слухи делятся на «слух-желание», «слух-пугало» и «агрессивный слух». «Слух-желание» возникает, если пытаются выдать желаемое за действительное в условиях, когда реальность приходит в противоречие с тем, что людям необходимо. Так, при получении неблагополучным в экономическом отношении предприятием единичного заказа сразу же распространяется слух о повышении зарплаты. Этот слух не так безобиден, как кажется на первый взгляд. Стимулируемые им ожидания закономерно сменяются крушением надежд, что порождает либо агрессивность либо апатию.
«Слух-пугало» выражает боязливое предвидение каких-либо событий. Он становится возможным благодаря достаточно распространённой привычке людей ждать худшего. Такие слухи возникают чаще всего в периоды социального напряжения или острого конфликта. Мотивы их появления кроются в попытках получить удовлетворение от разделённого с кем-либо страха (разделённый страх всегда легче переносится) и тайная надежда на возможность опровержения пугающего сюжета. Например, «слух-пугало» о сокращении штатов и непродлении контрактов при назначении нового руководства.
«Агрессивный слух» основывается на предрассудке и выражает резко негативное отношение некоторой группы людей к объекту, фигурирующем в сюжете слуха. Примером может послужить слух о тяжёлой болезни и скором уходе на пенсию нелюбимого подчинёнными руководи-теля.
Слухи различаются по степени достоверности. Наиболее опасны достоверные слухи с элементами неправдоподобия. Абсолютно достоверными слухи, естественно, не бывают, потому что в ходе их передачи они всегда подвергаются искажениям.
Трансформация слуха в процессе его передачи проявляется:
• в сглаживании (слух становится меньше, опускаются детали);
• в заострении (увеличиваются масштабы тех деталей, которые представляются аудитории существенными);
• в адаптации (приспособление слуха к доминирующей в данной аудитории модели мира).
Как предупредить распространение слухов в организации? В первую очередь к мерам по предупреждению слухов можно отнести создание и поддержание эффективности информационной системы в организации. В этих целях руководителю нужно определить необходимый объём информации, которой должен располагать подчинённый для эффективного выполнения его функций; целесообразные формы, походящие моменты времени, интервалы передачи информации. Информационные потоки надо организовать так, чтобы каждый знал не только, в чём состоит задача, как она должна выполняться, но и почему, в чём интерес каждого. Нужно использовать все каналы коммуникации. Следует иметь в виду, что с ростом образования, квалификации потребность в информации увеличивается. Важно точно установить источники информации и проводить конкретную работу с ними. Распространению слухов препятствует поддержание эффективности руководства на всех уровнях.
Меры активного противодействия слухам таковы:
• при низком доверии к источнику нужно найти косвенный повод для массированной передачи информации, содержание которой противоречило бы содержанию слуха;
• при высоком доверии – необходимо прямое и аргументированное опровержение слуха.
Интрига – это намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое понуждает коллектив и личность к определённым поступкам и этим наносит им ущерб. Интриги представляют собой конфликты, происходящие между группами, но не доходящие до руководства (или доходящие в виде сплетен, от «осведомителей»). Они тщательно придумываются и имеют свою сюжетную линию. В результате интриган имеет личную выгоду и моральное удовлетворение.
Если зачинщик интриг выступает в роли «осведомителя», он может манипулировать руководителем, давать ему заведомо искажённую информацию о неприятных для него людях. Кроме того, сотрудники быстро вычисляют такого человека и могут специально передавать через него руководству ложные сведения. Так руководитель превращается в марионетку, через которую какой-либо временщик управляет коллективом. По этой причине и по моральным соображениям использование «осведомителей» – не лучший для руководителя способ быть информированным о том, что происходит в организации. Опытный руководитель не держит «осведомителей», но если подобные люди появляются, то он сразу же сводит их с теми, о ком даётся негативная информация.
Для предотвращения интриг руководитель должен контролировать качество информации. Это особенно необходимо в таких ситуациях, как должностные перемещения, изменения в финансовой и руководящей сферах, мероприятия, связанные с изменением статуса или служебного положения членов коллектива. Следует помнить, что интриги расцветают среди незагруженных работой сотрудников.
Развитию интриг препятствуют здоровый микроклимат, доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, чётко очерченные должностные обязанности, корректная дистанция в общении с подчинёнными, конструктивная критика, откровенный разговор с интриганом для выявления его реальных намерений и потребностей.
Итак, все каналы коммуникации должны быть организованы таким образом, чтобы передаваемая информация была достаточной для эффективной работы. Это необходимое условие эффективной деятельности организации, поскольку достаточная информированность сотрудников позволяет согласовать совместные действия и является одним из факторов их мотивации.
